Допомога по Теле2, тарифи, питання

Багато менеджерів, які намагалися впровадити модель калькуляції собівартості ABC у великих організаціях, відмовилися від цієї спроби через великі витрати та роздратування співробітників. Розглянемо альтернативний підхід, який дозволяє уникнути труднощів, традиційно пов'язаних із великомасштабною реалізацією ABC-моделі.

Теорія ABC-модель ( розрахунок собівартості за видами діяльності, від англ. "діяльність-базована вартість") виглядає як чудовий спосіб управління обмеженими ресурсами компанії.

Розглянемо альтернативний підхід, який дозволяє уникнути труднощів, традиційно пов'язаних з великомасштабною реалізацією ABC, і покладається на обґрунтованіші управлінські оцінки, а не на опитування співробітників.

Цей підхід також надає менеджерам набагато гнучкішу модель витрат, яка здатна вловити складності діяльності їхніх компаній.

Чому модель ABC вважається складною для впровадження?

Коріння проблеми з ABC полягає в тому, як люди традиційно будують моделі ABC. Припустимо, ви аналізуєте відділ обслуговування клієнтів, який виконує три види діяльності: обробку замовлень, обробку запитів та виконання кредитних перевірок. Загальні витрати відділу (витрати персонал, управління, ІТ, телекомунікації та інші постійні витрати) становлять 560 000 д.е. Фактичні (або розрахункові) квартальні обсяги робіт з трьох видів діяльності становлять 49 000 замовлень, 1400 запитів та 2500 кредитних перевірок.

Щоб побудувати традиційну модель ABC для цього відділу, ви повинні опитати співробітників, щоб оцінити відсоткове співвідношення часу, який вони витрачають (або очікують витратити) на три види діяльності, а потім розподілити витрати на відділ відповідно до середнього відсотка, отриманого вами від опитування.

Припустимо, що співробітники повідомляють, що вони витрачають (або очікують витратити) близько 70% свого часу на замовлення клієнтів, 10% на запити чи скарги та 20% на кредитні перевірки. Це означає, що відповідно до ABC кожне замовлення вимагає 8 д.е. ресурсів, кожен запит - 40 ВО, а кожна кредитна перевірка - 44,80 ВО, як показано в таблиці нижче.

Таблиця 1. Виконання ABC-калькуляції
традиційним способом.

Озброєні цими цифрами, відомими як ставки драйверів витрат (або коефіцієнти розподілу витрат, від англ. "cost-driver rates"), менеджери можуть розподіляти собівартість ресурсів відділу на клієнтів та продукти, які використовують ресурси цього відділу.

Цей підхід добре працює в обмежених умовах, в яких він спочатку був застосований, як правило, для одного відділу, заводу або місця розташування. Труднощі виникають, коли ви намагаєтеся використовувати цей підхід у великих масштабах на постійній основі.

У рамках брокерського підрозділу великого банку процес збору даних для ABC зажадав, щоб 70 000 співробітників на більш ніж 100 об'єктах надали щомісячні звіти про розподіл робочого часу. Компанія використовувала 14 осіб на повну ставку, щоб керувати збором, обробкою та звітністю всіх цих даних.

Великі витрати часу та фінансових витрат на створення та підтримка моделі ABC у такому масштабі є серйозною перешкодою для широкого впровадження моделі у більшості компаній. Оскільки впроваджені управлінські системи оновлюються рідко (через витрати на повторне дослідження), оцінки витрат на процес, продукт та клієнта незабаром стають неточними. Більше того, люди витрачають свій час на суперечки про точність ставок драйверів витрат, які ґрунтуються на суб'єктивних думках людей, а не на усунення недоліків, виявлених моделлю: неефективних процесів, збиткових продуктів та клієнтів та надмірних потужностей.

Традиційні моделі ABC часто не враховують складність фактичних операцій.

Розглянемо процес "доставка замовлення клієнту". Замість використання постійного розміру витрат на одне замовлення, компанія може побажати визнати різницю в собівартості між перевезенням замовлення в повністю і не повністю завантаженій вантажівці, або між використанням нічного експресу або комерційного перевізника.

Крім того, замовлення може бути введено в систему вручну або в електронному вигляді, і це може бути стандартна або прискорена транзакція. Щоб забезпечити облік значної різниці в ресурсах, необхідних різних механізмів доставки, в ABC-модель необхідно додати нові види діяльності, тим самим розширюючи її складність.

У міру того, як розширюється перелік видів діяльності (щоб відобразити види діяльності більш детально або щоб розширити сферу охоплення бізнес-моделі), вимоги до комп'ютерних програм, що використовуються для зберігання та обробки даних, зростають.

Припустимо, що компанія має 150 видів діяльності у своїй бізнес-моделі ABC і розподіляє витрати на ці види діяльності приблизно на 600 000 об'єктів витрат (продуктів та клієнтів) і щомісяця застосовує модель протягом двох років. Це вимагатиме оцінки, розрахунків та зберігання даних для більш ніж 2 мільярдів елементів.

Таке зростання обсягів призвело до того, що системи ABC вже до середини 2000-х років перевищили можливості звичайних електронних таблиць, таких як Microsoft Excel і навіть багатьох спеціалізованих пакетів ABC. Навіть з урахуванням нинішніх обчислювальних потужностей системі може знадобитися кілька днів обробки даних за місяць.

Наприклад, автоматизованій системі вартістю 12 мільйонів доларів, розробленій для американського виробника тентів та захисних конструкцій Hendee Enterprises, свого часу знадобилося три дні, щоб розрахувати витрати для своїх 40 відділень, 150 видів діяльності, 10 000 замовлень та 45 000 позицій.

Ці проблеми були очевидними для більшості компаній, які застосовували ABC. Але ще одна тонка і серйозніша проблема виникає з самого процесу опитування співробітників.

Коли люди оцінюють, скільки часу вони витрачають на перелік покладених на них завдань, вони незмінно повідомляють про відсотки, близькі до 100. Деякі люди повідомляють, що значна частина їх часу не використовується.

Таким чином, ставки драйверів витрат розраховуються, виходячи з того, що ресурси працюють на повну потужність. Але, як ми всі знаємо, операції часто виконуються із значно меншою ефективністю, ніж це можливо. Це означає, що оціночні ставки драйверів витрат зазвичай надто високі.

Модифікація моделі ABC, орієнтована на якийсь час.

Вирішення проблем з ABC полягає не в тому, щоб відмовитися від концепції. ABC зрештою допомогла багатьом компаніям виявити важливі можливості щодо оптимізації витрат та збільшення прибутку завдяки переоцінці нерентабельних відносин з клієнтами, покращенню бізнес-процесів, розробці дешевших продуктів та формуванню раціонального асортименту продукції. Потенціал ABC-моделі у ширшому масштабі надає перспективну можливість для компаній.

Тим не менш, спрощення застосування ABC можливе завдяки підходу, який називається орієнтованим на якийсь час розрахунком собівартості за видами діяльності (TD ABC, від англ. "time-driven activity-based costing"), який успішно допоміг сотням компаній, у тому числі описаних далі.

Переглянутий підхід передбачає, що менеджери (безпосередні керівники) оцінюють потреби в ресурсах, що накладаються кожною транзакцією, продуктом або клієнтом, замість того, щоб спочатку розрахувати витрати за видами діяльності ресурсів, а потім розподілити їх на продукти або клієнтів.

Для кожної групи ресурсів потрібна оцінка двох параметрів:

• вартість одиниці часу на забезпечення (постачання) ресурсу та
• вартість одиниці часу споживання ресурсу продуктами, послугами та клієнтами.

Цей підхід забезпечує точніші ставки драйверів витрат, дозволяючи оцінювати одиницю часу навіть для складних спеціалізованих транзакцій.

Переглянутий підхід передбачає, що менеджери (безпосередні керівники), а чи не співробітники, оцінюють потреби у ресурсах, накладені кожною транзакцією, продуктом чи клієнтом.

Оцінка витрат за одиницю часу.

Замість того, щоб опитувати співробітників, як вони проводять свій час, менеджери спочатку безпосередньо оцінюють практичну продуктивність ресурсів у відсотках від теоретичного потенціалу. Існують різні способи зробити це.

Як правило, можна просто припустити, що практична повна виробнича потужність становить 80% - 85% від теоретичної повної продуктивності. Тому якщо працівник (або машина) працює 40 годин на тиждень, його практична повна продуктивність становить від 32 до 35 годин на тиждень.

Як правило, менеджери визначають нижчу ставку (наприклад, 80%) для людей, що залишає 20% часу на перерви, прихід та догляд, спілкування та навчання. Для машин менеджери можуть виділяти 15% розкид теоретичних і практичних можливостей, що дозволяє скоротити час простою через коливання технічного обслуговування, ремонту і планування.

Більш систематичний підхід, можливо, полягає в тому, щоб проаналізувати минулу діяльність та визначити еталонний місяць з найбільшою кількістю замовлень, що обробляються без надмірних затримок, з прийнятною якістю, без понаднормового годинника чи надмірної напруги співробітників.

Який би підхід ви не обрали, важливо не приділяти надмірну увагу невеликим помилкам та відхиленням. Цільове значення має бути приблизно правильним, скажімо, в межах від 5 до 10% від фактичного значення, а не ідеально точним. Якщо оцінка практичної продуктивності є грубо помилковою, то запуск системи ABC, орієнтованої на час, рано чи пізно призведе до помилки.

Повернемося до нашого прикладу. Припустімо, що у відділі обслуговування клієнтів працює 28 торгових представників по 8 годин на день. Тому теоретично кожен співробітник відділу працює близько 10560 хвилин на місяць або 31680 хвилин на квартал. Таким чином, практична продуктивність (близько 80% теоретичної) становить близько 25 000 хвилин за квартал на одного співробітника або всього 700 000 хвилин. Оскільки ми знаємо собівартість забезпечення виробничої потужності (560 000 д.е. на накладні витрати), тепер ми можемо розрахувати собівартість 1 хвилини забезпечення виробничої потужності - 0,80 д.е.

Місткість більшості ресурсів вимірюється з точки зору доступності за часом, але цей підхід до ABC також може враховувати ресурси, продуктивність яких вимірюється в інших одиницях. Наприклад, ємність складу або транспортного засобу вимірюватиметься наданим простором, в той час як обсяг пам'яті комп'ютера вимірюватиметься в гігабайтах. У цих ситуаціях менеджер вираховуватиме собівартість одиниці ресурсів на основі відповідного показника ємності, такого як вартість за кубічний метр або вартість за гігабайт.

Оцінка одиниці часу діяльності.

Обчисливши собівартість одиниці часу, менеджери визначають час, що потрібно виконання кожного виду діяльності. Ці цифри можна отримати шляхом співбесід із співробітниками або безпосереднього спостереження. Немає потреби проводити опитування, хоча у великих організаціях опитування можуть допомогти.

Важливо підкреслити, однак, що питання полягає не у відсотковому співвідношенні часу, яке працівник витрачає на виконання будь-якої роботи (скажімо, на обробку замовлень), але в тому, скільки часу потрібно на виконання однієї одиниці цієї роботи (тобто час , необхідне обробки одного замовлення).

Нагадаємо ще раз, точність не критична; досить грубої точності. У нашому прикладі припустимо, що менеджери визначають, що для обробки замовлення потрібно 8 хвилин, 44 хвилини – для обробки запиту та 50 хвилин – на перевірку кредиту.

Розрахунок ставок драйверів витрат.

Тепер ставки драйверів витрат можна розрахувати шляхом множення двох параметрів, які ми тільки що визначили. Для нашого відділу обслуговування клієнтів ми отримуємо ставку драйвера у розмірі:

• 6,40 д.о. (8 * 0,80 д.е.) для обробки замовлень клієнтів,
• 35,20 д.о. (44 * 0,80 д.е.) для обробки запитів та
• 40 д.е. (50 * 0,80 д.е.) для виконання кредитних перевірок.

Після того, як ви розрахували ці стандартні ставки, ви можете застосовувати їх у режимі реального часу, щоб розподіляти витрати на окремих клієнтів у міру здійснення транзакцій. Ці ставки витрат також можуть використовуватися при обговоренні з клієнтами ціноутворення нового бізнесу.

Зверніть увагу, що ці ставки нижчі, ніж ті, які оцінюються за допомогою традиційних методів ABC ( див. таблицю 1. «Виконання ABC-калькуляції традиційним способом»). Причина цієї різниці стає очевидною, коли ми перераховуємо щоквартальну вартість виконання робіт з обслуговування клієнтів.

У таблиці 2 аналіз TD ABC показує, що лише 83% практичної продуктивності (578 600 із 700 000 хвилин) ресурсів використовувалися протягом кварталу для продуктивної роботи, і, отже, лише близько 83% від загальних витрат у розмірі 560 000 дол. розподілені на клієнтів чи продукти протягом цього періоду.

Це з технічним недоліком традиційної моделі ABC, про яку ми згадували раніше. Він полягає в тому, що опитані співробітники реагують так, ніби їхня практична продуктивність завжди використовується майже повністю.

Таблиця 2. Вплив практичної продуктивності
на АBC-аналіз, орієнтований тимчасово.

У випадку з нашим відділом обслуговування клієнтів традиційне опитування ABC показало розподіл на 70%, 10% та 20% часу співробітників, які виконують три види діяльності відділу. Але в той час як цей розподіл відображав те, як співробітники проводили свій робочий час, повністю ігнорувався той факт, що їхній загальний робочий час був значно меншим, ніж їхня практична продуктивність в 32 години на одну особу на тиждень.

Калькуляція собівартості ресурсів на одиницю часу змушує компанію враховувати практичну виробничу потужність її ресурсів, дозволяючи драйверам витрат ABC надавати більш точні сигнали про вартість та основу ефективності її процесів.

Витрати на аналіз та звітність системи TD ABC.

Орієнтована на час модель ABC дозволяє менеджерам постійно повідомляти свої витрати таким чином, щоб виявляти як витрати на основну діяльність бізнесу, так і час, що витрачається на них. У нашому прикладі з відділом обслуговування клієнтів звіт TD ABC буде схожим на таблицю, подану нижче.

Таблиця 3. Звіт моделі TD ABC.

Зверніть увагу, що у звіті підкреслюється різниця між забезпеченою продуктивністю (як кількістю, так і вартістю) та використаною продуктивністю. Керівники можуть проаналізувати вартість потенціалу, що не використовується, і розглянути можливості того, як можна знизити витрати на забезпечення невикористовуваних ресурсів у наступні періоди; вони можуть відстежувати ці види діяльності з часом.

У деяких випадках ця інформація може врятувати компанії, які розглядають можливість скорочення непотрібних інвестицій у збільшення продуктивності. Наприклад, віце-президент компанії Lewis-Goetz, виробника шлангів і ременів з Піттсбурга, з'ясував завдяки своїй моделі TD АВС, що один із його заводів працював лише на 27% потужності.

Замість того, щоб намагатись знизити чисельність персоналу заводу, він вирішив зберегти здатність виконати великий контракт, який він, як і очікував, виграв цього року. Інакше йому знадобилося б створювати під нього нові потужності.

Відновлення моделі TD ABC.

Менеджери можуть легко оновлювати свої моделі TD ABC для відображення змін операційних умов. Щоб додати більше видів діяльності у відділ, їм не потрібно наново опитувати персонал; вони можуть просто оцінити одиницю часу, необхідну кожному за нового виду діяльності.

Менеджери можуть легко оновлювати ставки драйверів витрат. Два фактори можуть призвести до зміни цих ставок.

По перше , Зміни цін на ресурси впливають на вартість одиниці часу забезпечення ресурсу. Наприклад, якщо працівники отримують 8% збільшення заробітної плати, вартість ресурсів у нашому прикладі збільшується з 0,80 д.е. до 0,864 д.о. за хвилину. Якщо замінюється обладнання або нове обладнання додається до бізнес-процесу, вартість ресурсів змінюється, щоб відобразити зміну операційних витрат, пов'язаних із впровадженням нового обладнання.

Другий фактор , Що може призвести до зміни ставки драйвера витрат, - це зміна ефективності діяльності. Програми якості, безперервні зусилля щодо його покращення, реінжиніринг чи впровадження нових технологій можуть дозволити виконувати одну й ту саму діяльність за менший час або з меншою кількістю ресурсів.

Після того, як було здійснено постійне, стійке покращення процесу, аналітик ABC перераховує оцінки одиниць часу (і, отже, вимоги до ресурсів), щоб відобразити покращення процесу.

Наприклад, якщо відділ обслуговування клієнтів отримує нову систему баз даних, співробітники можуть виконати стандартну перевірку кредиту за 20 хвилин, а чи не на 50 хвилин. Щоб врахувати це покращення, просто змініть одиницю часу на 20 хвилин, і нова ставка драйвера витрат автоматично дорівнюватиме 16 д.е. за перевірку кредиту (проти 40 д.е.). Зрозуміло, вам потрібно додати вартість витрат на купівлю нової системи баз даних, оновивши вартість за одиницю часу, тому остаточна цифра може бути дещо вищою, ніж 16 д.е.

Оновлюючи модель ABC на основі подій, а не календаря (один раз на квартал або щорічно), ви отримуєте набагато точніше відображення поточних умов. У будь-який час, коли аналітики дізнаються про значну зміну витрат на надані ресурси або практичний потенціал цих ресурсів або зміну ресурсів, необхідних для виконання цієї діяльності, вони повинні оновити параметри моделі TD ABC.

Рівняння часу складних випадків.

Досі ми покладалися на важливе припущення про те, що всі замовлення або транзакції певного типу однакові і вимагають тієї ж кількості часу для обробки. Але іноді TD ABC не вимагає такого спрощення. Модель може враховувати всю складність реальних операцій шляхом включення до неї рівнянь часу ("time equations").

Ця нова можливість дозволяє моделі відображати, як характеристики діяльності впливають час роботи. Рівняння часу значно спрощують процес оцінки і дають набагато більш точну модель витрат, ніж це можливо з використанням традиційних методів ABC.

Ключова ідея полягає в тому, що хоча транзакції можуть ускладнюватися, менеджери зазвичай можуть визначити, що їх ускладнює. Змінні, які впливають більшість таких дій, часто можуть бути точно визначені і, як правило, вже записані в інформаційних системах компанії.

Щоб навести приклад, припустимо, що менеджер аналізує процес упаковки хімікату перед відвантаженням. У цій ситуації складність виникає через потенційну потребу у спеціальній упаковці та додаткову потребу у повітряному перевезенні.

Припустимо, якщо хімікат вже упакований чином, що відповідає стандартним вимогам, для підготовки його до відправки потрібно 0,5 хвилини. Однак, менеджер визначає, як з досвіду, так і з кількох спостережень, що якщо предмет вимагає нової упаковки, для отримання нової упаковки знадобляться додаткові 6,5 хвилин. І якщо предмет повинен бути відправлений повітряним транспортом, співробітнику потрібно близько 2 хвилин, запакувати його в контейнер.

Ця інформація дозволяє менеджеру оцінити час, необхідний процесу упаковки:

Час упаковки = 0,5 + 6,5 [якщо потрібна спеціальна упаковка] + 2 [при доставці повітрям]

Системи ERP багатьох компаній вже зберігають дані про замовлення, упаковку, метод розподілу та інші характеристики. Ці дані, що стосуються замовлення та транзакції, дозволяють швидко визначити конкретні часові вимоги для будь-якого конкретного замовлення, використовуючи розрахунок, подібний до наведеного вище.

Завдяки цьому розширенню модель TD ABC може враховувати складніші умови бізнесу, на відміну від традиційної системи ABC, яка, ймовірно, мала розглядати кожен варіант процесу як окрему діяльність.

Розглянемо приклад із корпорацією Hunter (це не справжня назва компанії), великого, міжнародного дистриб'ютора наукових продуктів, 27 відділень якої обробляють понад мільйон замовлень щомісяця, щоб доставити до 300 000 різних товарних одиниць 25 000 клієнтів.

Стара модель ABC вимагала, щоб співробітники відділу онлайн-продажів (продавці, що обробляють телефонні та інтернет-замовлення, а не мають справу з клієнтами віч-на-віч) щомісяця оцінювали відсоткове співвідношення часу, яке вони витрачають на три види діяльності: введення даних про нове клієнта, створення замовлення та термінове виконання замовлення.

Завдяки методу TD ABC команда аналітиків змогла згрупувати ці три діяльності в єдиний процес, названий внутрішнім замовленням клієнта. Команда дізналася, що для введення основної інформації про замовлення потрібно близько 5 хвилин, плюс 3 хвилини для кожної позиції і ще 10 хвилин, якщо потрібно термінове виконання замовлення. Якщо клієнт був новим, потрібно ще 15 хвилин для додавання клієнта до комп'ютерної системи компанії.

Наслідуючи описаний вище підхід, попередня модель з трьох підпроцесів була замінена єдиним тимчасовим рівнянням:

Час внутрішнього замовлення клієнта =
5+ (3* кількість позицій)
+ 15 [якщо новий клієнт]
+ 10 [якщо термінове замовлення]

Це було просто реалізувати, оскільки ERP-система вже відслідковувала кількість позицій для кожного замовлення та включала поля, які визначали, чи це термінове замовлення і чи був клієнт новим. Модель помножила розрахунковий час процесу продажу на ставку драйвера витрат відділу, щоб отримати вартість обробки кожного замовлення. Тепер компанія могла отримати більш точну та тонку оцінку своїх витрат, одночасно зменшивши складність процесу збирання та аналізу даних. Після цього компанія Hunter впровадила орієнтовану на якийсь час модель TD ABC у всіх своїх бізнес-напрямках. Результати були вражаючими:

• Компанія скоротила кількість видів діяльності, що відстежуютьсяз 1200 до 200 процесів.
• У менеджерів з'явилася можливість ускладнювати модель, просто додаючи нові елементи до рівняння часу, що знизило навантаження на систему обліку.
• Оцінки витрат тепер ґрунтувалися на фактичних характеристиках замовлення та прямих спостереженняхза часом опрацювання замовлень, а не на суб'єктивних оцінках того, де і як люди проводять свій час.
• Нову модель виявилося легше перевірити.Компанія може розподілити загальний час, тобто загальний абсолютний час, витрачений попри всі види діяльності, відстежувані певний період, - інші показники ресурсів. Наприклад, якщо загальний час процесу менший за час, зазначений у калькуляції, то менеджери знають, що деякі з їх розрахункових значень часу занадто низькі або що люди не працюють на повну силу. Ця перевірка складна при використанні традиційної ABC-моделі, яка заснована на передбачуваних пропорціях витраченого часу і рідко включає вільний час або час, що не використовується.
• Для моделі супроводу моделі TD ABC були потрібні дві людини, які працювали два дні на місяць, щоб завантажувати, обчислювати, перевіряти та повідомляти результати. Для старої моделі була потрібна команда з десяти чоловік і три тижні часу на ту ж роботу. Співробітники тепер витрачали час, отримуючи прибуток з інформації, а не просто оновлюючи та підтримуючи модель.

Досвід Hunter повторити не важко. Моделі TD ABC можна легко застосовувати та налаштовувати для інших заводів та компаній галузі, тому що використовувані ними процеси схожі.

Здатність моделі TD ABC визначати та повідомляти про складні процеси простим способом також надає потужний інструмент переговорів, коли справа стосується клієнтів.

За останні роки модель ABC дозволила менеджерам зрозуміти, що не всі прибутки є добрими прибутками, і не всі клієнти є прибутковими клієнтами.

На жаль, труднощі впровадження та підтримки традиційних систем ABC деякий час не дозволяли їм використовувати свої моделі у будь-яких значних масштабах. TD ABC подолала ці труднощі, запропонувавши прозору масштабовану методологію, яку легко реалізувати та оновити.

Дуже проста у використанні концепція, яку можна включити у свою торгову систему – це пошук пасток для трейдерів на графіку. Цей сетап прайс екшен має гарний потенціал і надійність. Полягає він у тому, що трейдери несподівано потрапляють у пастку чи небажану для них торговельну ситуацію, наприклад:

• у трейдера "висить" збиткова угода, яку він хоче закрити швидше;
• угода була вибита по стоп лосу, а ціна потім пішла в потрібному напрямку, а трейдер дуже хоче спробувати повторно увійти в ринок

Сенс описаних вище ситуацій у цьому, що створене рух ціни викликає в трейдерів емоційний стан, у якому їм дуже хочеться ввійти на ринок чи вийти з ринку. Таким чином, шанси можуть бути збільшені, якщо ми торгуватимемо у напрямку потоку ордерів.

Паттерн ABCD або трихвильовий відкат. Модель Price action.

На графіку пастка для трейдерів може виглядати по-різному. Зараз розглянемо патерн під назвою трихвильовий відкат (ще можна зустріти АВС корекція, або ABCD корекція). Іноді цей патерн виглядає як фігура технічного аналізу – прапор (бичачий чи ведмежий).

Приклад патерну AВСD для ринку зі висхідним трендом

Рух ціни AB - перша хвиля, НД - друга і CD - третя. Опишемо формування руху AВСD для тренду вгору:

1. ціна створює більш високий хай у точці А
2. більш високий лоу - В
3. нижчий хай - С
4. нижчий лоу - D
5. Вартість розгортається у бік висхідного тренда.

На графіці не обов'язково встановлювати ЕМА 20, вона лише потрібна для легшої.

Чому сетап ABC сильний? Давайте спробуємо зрозуміти про що можуть думати два звичайні трейдери: трейдер 1 і трейдер 2.

Трейдер 1 бачить, що тренд вгору, але залишається осторонь. Він може розчаруватися, що не зміг вчасно увійти в угоду і пропустив рух. А значить, він чекатиме на розворот, щоб увійти в тренд раніше. Трейдер 1 зовсім не хоче пропустити ще одну спробу увійти на ринок. Надія в нього з'являється, коли ціна не піднімається вище точки А, і формує новий максимум у т. С. Трейдер 1 знає, що при висхідному тренді на ринку формуються вищі максимуми і вищі мінімуми. Отже, нижчий хай у т. З повідомляє: " тренд може змінитися " . Що підтверджується, коли ціна опускається нижче за лоу в т. В. Трейдер 1 відкриває ордер на продаж при пробої точки В.

Приклад досить поширений. Деякі трейдери вважатимуть такою пробою точкою для відкриття короткої угоди. Іншим трейдерам важливо буде дочекатися підтвердження, наприклад, ціна повинна закритися нижче В і тоді вони увійдуть в ринок, але за гіршою ціною.

Якщо ціна закриється нижче 20 денної ковзної середньої, то багато трейдерів також вважатимуть це хорошим сигналом для входу в ринок, який приверне ще більше трейдерів, які хочуть відкрити угоду на продаж.

На графіці видно, що у потоку ведмежих ордерів не вистачило сили для того, щоб зламати висхідний тренд. Ціна практично відразу ж розгорнулася, утворивши велику бичачу свічку вище точки В і вище пробійної ведмежої свічки.

Кому приємний біль від поразки, тим більше, коли все відбувається так стрімко? Вище пробійної ведмежої свічки або вище точки С і, можливо, вище точки А стояли стопи, які спрацювали. Оскільки такі стоп лоси є ордерами для придбання, всі вони допомогли ціні підрости ще вище, посилюючи потік бичачих ордерів.

Тепер переключимо увагу на Трейдера 2, який щасливий, що вгадав із напрямком руху ціни і перебуває тепер у прибутковій угоді. Погодьтеся, що часто трапляється, коли трейдер не дає прибутку зростати. Отже, помітивши нижчий лоу в точці С, а значить і можливу зміну тенденції, Трейдер 2 пересуває стоп лосс до останнього лоу під т. В. Так що його операція закривається по стоп лосу на ведмежій червоній свічці, яка зробила новий лоу в т.ч. D. Трейдер 2 задоволений тим, як він вміє аналізувати ринки до того моменту, поки на наступній свічці не підтверджується переважання бугаїв на ринку і відновлення висхідного тренду. Трейдер 2 відчуває, що угода була закрита несправедливо через маркет мейкерів, які полюють за стопами. Отже, він намагатиметься відкрити угоду на покупку. Це станеться або наприкінці зеленої бичачої свічки або при пробої т.С або А.

Наново відкрита угода на купівлю сприяє посиленню потоку бичачих ордерів, ціна зростає ще швидше.

Давайте відкинемо популярну думку про маркет мейкерів, які збирають стопи. Розворот ABCD або трихвильовий розворот - це пастка для биків (їх довгих позицій), що змушує їх повторно увійти на ринок; а також пастка для ведмедів, яка змушує їх закрити збиткові угоди.

А в результаті ведмеді та бики, які опинилися в пастці, тільки збільшують потік ордерів на покупку та зростання ціни.

Де ж буде наш вхід на ринок?

Входити в угоду найкраще відразу після зеленої бичачої свічки, яка спіймала Трейдера 1 і Трейдера 2 у пастку. Стоп лосс потрібно розташувати під лоу в точці D, якщо ціна повернеться до нових мінімумів, модель ABC корекції скасовується. Буває, що мисливці трапляються в пастки.

Приклад AВСD для низхідного тренду

На графіку вищий не такий ідеальний приклад, як на попередньому. Але ідеальні патерни трапляються досить рідко. Зверніть увагу на рух від точки А до точки D. Там чітко видно AВС корекція. На графіку видно добре виражений тренд униз:

нижчий лоу в т.

нижчий хай у т.в.

Вищий лоу в т.с.

більш високий хай у т. D

і ціна повернулася до низхідного тренду

У точці Свічка показує явну відмову від високих цін, що може заманити трейдерів в угоду на продаж через короткий стоп, який розміщується над свічкою. Зрозуміло, ці угоди будуть закриті, коли ціна дійде до точки D, тим самим утворюється ведмежа пастка. Потім відновлюється тренд униз. Знайдуться трейдери, які захочуть увійти в довгу позицію при пробої т. В, вони радітимуть деякий час, поки не потраплять у пастку низхідного руху, що відновився.

Дві групи трейдерів потрапили до пастки! Вони вплинуть на потік ведмежих ордерів, і ціна почне знижуватися від точки D.

Уважно шукайте такі патерни на трендовому ринку. Розуміння етапів ABC корекції або моделі ABCD саме те, що потрібно трейдеру, який шукає розворот.

Важливо! Тренди схильні продовжуватися набагато триваліший період часу, ніж ми можемо собі уявити. Тому не варто поспішати міняти думку про тенденції. Краще шукати як можливість входу на ринок контртрендові сетапи.

Модель ABC (іноді - «A-B-C») виникнення психічних розладів стверджує, що дисфункціональні емоції, що позначаються літерою «C» («наслідки», англ. consequences), виникають не під впливом подій, що «активують» (іноді - «активатори» літера «A », англ.

Activating events), а під впливом ірраціональних вірувань (іноді - «переконання», літера «B», англ. beliefs), що формулюються у формі абсолютистських вимог або «боргувань» (англ. demands).

Модель проводить строго розмежування раціональних і ірраціональних переконань і стверджує, що тільки останні призводять до виникнення психічних розладів. Також проводяться відмінності між конструктивними та неконструктивними емоціями: наприклад, гнів неконструктивний, тоді як невдоволення є стимулом до зміни небажаного стану речей і не стає.

Ключем до позитивних змін у моделі вважається виявлення, аналіз та активне заперечення ірраціональних вірувань (відповідає етапу «D» у розширеній моделі ABCDE – англ. disputation) з подальшим закріпленням результатів («E», англ. end result). Для цього клієнтів навчають помічати та розрізняти дисфункціональні емоції та шукати їх когнітивні причини.

Двома найважливішими елементами РЕПТ є ірраціональні переконання та безумовне самоприйняття. Раціональні реалістичні переконання та безумовне самоприйняття сприяють здоровому емоційному забарвленню подій життя, адаптивнішій поведінці, кращій самооцінці, а також вищій оцінці інших. Люди, які мають ірраціональні переконання, поринають у хворі емоції, дисфункціональну поведінку та мають низьку самооцінку. Якщо ми звернемося до трикомпонентної моделі емоційного вигоряння К.Маслач, то ми побачимо еквівалентний набір симптомів, що включає пересичення та знижений емоційний фон, негативізм та цинічність по відношенню до реципієнтів, негативізм в оцінці своїх професійних успіхів.

Спочатку А. Еллісом було виділено 11 типів ірраціональних переконань, що зумовлюють дисфункціональну поведінку, проте його пізніші дослідження показали, що доцільніше розглядати чотири інтегративні типи ірраціональних переконань.

Первинним джерелом ірраціональних когнітивних процесів є зобов'язання (переживання з приводу невиправданих очікувань - "я повинен...", "вони повинні...", "ніколи не можна..." тощо). Інші три типи ірраціональних переконань – катастрофізм (перебільшення значущості, стихійності та невідворотності події), самоприниження (циклічні роздуми над обставинами інциденту та самозвинувачення у тому, що трапилося), а також низька толерантність до фрустрації – є вторинними (або похідними). Якщо ми звернемося до моделі емоційного вигоряння В.В. Бойко, то там присутній, наприклад, симптом емоційно-моральної дезорієнтації ("Чому я повинен за всіх хвилюватися?!), симптом переживання психотравмуючих обставин, симптоми незадоволеності собою і неадекватного виборчого емоційного реагування. моделі емоційного вигоряння, зокрема ірраціонального мислення як детермінанти вигоряння.

У зв'язку з цим необхідно наголосити, що 4-х факторна схема була центральною в РЕПТ протягом багатьох років, проте емпіричне вивчення ірраціональних переконань породило безліч альтернативних схем. Зокрема, DiGiuseppe, Leaf, Exner and Robin розробили Тест раціональності мислення (General Attitude and Belief Scale - GABS), що вимірює як загальний рівень раціональності мислення, так і "наскрізні" шкали, які діагностують характерні для ірраціонального мислення теми та процеси: самоунічне потреба у досягненні; потреба у схваленні; потреба у комфорті; потреба у справедливості; знецінення інших. Скорочений варіант цієї методики SGABS (Short GABS) в авторській адаптації був використаний в емпіричному дослідженні взаємозв'язку ірраціональних переконань та емоційного вигоряння вчителів.

Вибір дослідження склали 30 вчителів загальноосвітньої школи м. Армянська. Вчителі мають різний стаж роботи та викладають різні дисципліни. Як діагностичні методи дослідження крім згаданого Тесту раціональності мислення, були використані Шкала самоповаги Розенберга та методика К.Маслач MBI (Maslach Burnout Inventory) в адаптації Н.Є. Водоп'янової "Діагностика професійного вигоряння".

Зіставимо результати діагностики раціональності мислення та вигоряння. Відповідно до них раціональне мислення притаманно 12 педагогів, що становить 40% вибірки дослідження, відповідно 60% педагогів вибірки у несприятливих умовах мислять ірраціонально. Серед педагогів із раціональним мисленням симптоми вигоряння були виявлені лише у трьох, що становить чверть цієї підгрупи, відповідно 75% педагогів із раціональним мисленням не зазнали вигоряння. Щодо педагогів з ірраціональним мисленням, то тут взаємозв'язок простежується ще різкіше: майже 80% вчителів із цієї підгрупи зазнали вигоряння. Наочно результати порівняльного аналізу представлені малюнку 1.

Мал. 1. Розподіл результатів діагностики раціональності мислення (ratio/irratio) та вигоряння (stab/burnout).

Як ми бачимо на діаграмі, більшість педагогів з раціональним типом мислення (ratio) характеризуються стабільним (ряд stab на діаграмі) емоційним станом, а переважна більшість педагогів з ірраціональним типом мислення (irratio) мають симптоми вигоряння (ряд на burnout на діаграмі), що підтверджується статистичним аналізом із використанням критерію Манна-Уітні. А саме, педагоги з високим рівнем ірраціональності мислення перевершують педагогів з раціональним мисленням за рівнем виразності професійного вигоряння. Що стосується вкладу окремих ірраціональних тем або процесів у встановлений взаємозв'язок раціональності мислення і вигоряння, то вибірка, що розглядається, не досить велика для пошуку закономірностей, що підтверджуються статистичним аналізом, тому ми можемо говорити лише про намічені тенденції. Так можна сказати, що всупереч очікуванням, більший внесок у емоційне вигоряння вносять не способи мислення (ірраціональні розумові процеси), а болючі для вчителів питання (ірраціональні розумові теми), серед яких особливо виділяються "потреба у досягненні" та "потреба у справедливості" .

Аналогічні результати були отримані щодо взаємозв'язку самоповаги і вигоряння. Зазначимо, що методика "Шкала самоповаги Розенберга" є переліком раціональних та ірраціональних переконань у галузі самоповаги. У цьому випадку раціональність мислення визначається ступенем згоди з раціональними переконаннями та незгодою з ірраціональними. Слід розрізняти конструкти самоприйняття і самоповаги: ​​перший передбачає безоцінне і безумовне прийняття себе як унікальної істоти, тоді як другий – самоповагу – є когнітивною складовою гордості, тобто установками, що дозволяють шукати і знаходити можливості пишатися собою та розвиватися. Саме цей конструкт добре узгоджується зі згаданими вище ірраціональними розумовими темами (потребою у досягненні та справедливості).

Математичний статистичний аналіз відмінностей у вираженості симптомів вигоряння у педагогів, які мають раціональні та ірраціональні переконання в галузі самоповаги, підтвердив передбачуваний взаємозв'язок самоповаги та вигоряння. Зокрема, вчителі, які характеризуються низьким рівнем емоційного вигоряння, перевершують педагогів із високим рівнем емоційного вигоряння по раціональності переконань у сфері самоповаги.

Встановлені взаємозв'язки неможливо констатувати порядок впливу: з одного боку, ірраціональні переконання зумовлюють вигоряння, з іншого боку, такий емоційний стан супроводжується зміною установок. Визначення характеру впливу можливе лише при лонгітюдному дослідженні динаміки вигоряння у суб'єктів, які мають різні ірраціональні переконання та загальний рівень раціональності мислення, що може становити перспективу цього дослідження. У такій моделі необхідно буде врахувати й інші внутрішні детермінанти вигоряння, наприклад, безумовне самоприйняття, а також організаційні, рольові та професійні фактори. З іншого боку, формування синдрому вигоряння нерозривно пов'язані з професійної адаптацією, що у своє чергу визначається як установками, а й індивідуальними особливостями обробки інформації .

Однак навіть на цьому дослідному етапі можливо, спираючись на когнітивістське уявлення про первинність установок щодо емоційних станів, організувати профілактичну роботу з учителями. Психологічна допомога в цьому випадку повинна містити елементи психологічної освіти в області симптомів вигоряння та його наслідків, психодіагностику факторів вигоряння, у тому числі і самодіагностику, а також рекомендації щодо профілактики залежно від індивідуальних особливостей синдрому вигоряння (переважання окремих фаз та симптомів) та причин його виникнення.

Сама форма індивідуального консультування та групової роботи в рамках раціонально-емотивного підходу прозора та звична педагогам: психолог постає у ролі вчителя, який намагається прищепити клієнту навички використання інформації, логіки чи міркувань з метою корекції хибних тлумачень та ірраціональних думок, які вважаються основою емоційних розладів. Когнітивний підхід дозволяє швидко виявляти найважливіші когнітивні, емотивні та поведінкові аспекти тих порушень, які є у людей, і показує їм, як активно викорінювати та змінювати властиві їм тенденції самосаботажу. Практика співпраці з інститутом післядипломної освіти показує, що фактор часу настання перших помітних змін в емоційному стані має велике значення при наданні адресної допомоги педагогічному колективу, тому важливим аргументом на користь застосування раціонально-емотивного підходу може бути не лише прямий зв'язок між вигорянням та ірраціональністю, але та короткостроковий характер такого консультування.

РЕПТ характеризується різноманітністю технік та методів, але, мабуть, найвідомішою є А-В-С модель. У моделі A-B-C елемент A (activating) відповідає подію, що активує, або переживання; B (beliefs) – системі переконань індивіда; C (consequences) – наслідків. Розглянемо приклад із педагогічної практики. Припустимо, одна з учениць класу порушує дисципліну і веде себе зухвало. Для її молодої вчительки це буде активна подія – О. Вчителька думає: "З компетентним педагогом таке відбуватися не повинно. Усі мої учні вважатимуть мене некомпетентною. Це буде жахливо. Я ніколи не зможу повернути їхню повагу". Ці думки відповідають частині B (система переконань) моделі. Далі, відштовхуючись від цих думок, а ніяк не від події, що активує, виникає роздратування або розчарування, відповідні частини C (наслідки) моделі. Таким чином, подія не є безпосередньою причиною негативних почуттів та емоцій, а результатом інтерпретації події на основі системи ірраціональних переконань – середнього компонента моделі A-B-C. Психологічна допомога у разі будується на оспорюванні ірраціональних переконань (елемент D – disputing). Наприклад, в обговорюваному випадку можна звернути увагу вчительки на її хибні припущення про безхмарний досвід компетентних педагогів, способи втрати поваги учнів тощо. У процесі диспуту виникають бажані когнітивні ефекти (елементи cE – cognitive effects) та емоційні ефекти (елементи eE – emotional effects). Для досягнення поведінкових ефектів (елементи bE – behavioral effects) використовуються техніки, запозичені з підходів поведінки, наприклад, програвання певних ролей, домашні завдання, довільне включення в дискомфортні ситуації тощо.

Звільнення від хибних богів або когнітивно-поведінкова терапія

Люди не мають прямих реакцій більшість ситуацій. Наші емоційні відгуки зазвичай залежать від способу, який ми вибираємо для сприйняття тих чи інших подій. Виявляється, на той самий факт ми можемо реагувати по-різному.

Тому що образ ситуації для кожного з нас – це завжди проекція життєвого досвіду. Одна людина, яка випадково розсипала папери, реагуватиме на цю подію зі сміхом, а інша заб'ється в істериці.

Чому така різна реакція?

З'ясовується, що у першого дитинство проходило в атмосфері кохання, а у другого воно було оповите колючим дротом суворості та несправедливих покарань.

Подивіться цю схему.

Вона відбиває звичне розуміння того, як формується зв'язок людини із зовнішнім світом. З одного боку, фактор «А» - це поточні події та відчуття, пов'язані з ними. Фактор «С» - це емоції та почуття, що спонукають до дії. Ми завжди вважали, що фактор "А" є причиною фактора "С". Іншими словами, події та пов'язані з ними відчуття є причиною наших емоцій та спонукальних почуттів. Ми так і кажемо: «ти розсердив мене», «ці новини наводять на мене тугу». Насправді вплив зовнішніх подій ніким не доведено. Адже навколишній світ, якщо ми заплющуємо очі та вуха, для нас зникає. Залишається лише пам'ять про нього. І цей фактор настільки сильний, що породив цілу теорію про об'єктивну реальність, яка існує незалежно від нас. Парадокс у цьому, що пам'ять – це така істина, визнання якої вимагає фактів чи логічних обгрунтувань. У словниках під таким самим визначенням значиться термін «віра».

Чи не так цікаво?

Виходить, що джерелом матеріалістичних поглядів стала здатність людини вірити, тобто її емпіричні здібності. Цю суперечність побачив психолог Альберт Елліс, який вніс зміни до звичної схеми формування поведінкових імперативів. Він додав до неї фактор «В» – переконання, на підставі яких ми інтерпретуємо реальність.

Згідно з новою схемою, зв'язка між зовнішньою подією та нашою поведінковою реакцією утворюється завдяки «посереднику» – нашим переконанням, з позиції яких ми інтерпретуємо усі зовнішні події. Отже, сира інформація, як стати нам «об'єктивної реальністю», досліджується нашим мозком з позицій наявного досвіду. Образ, який ми сприймаємо, є результатом творчої роботи підсвідомості, яка, якщо розібратися, крутить нам фільм, який ми вважаємо реальністю. Цей фільм може збігатися або не збігається з нею, від чого наша поведінка може виглядати нормальною або з дивностями.

Новий погляд на природу людської поведінки породив когнітивно-поведінкову терапію, спрямовану на лікування поведінкових відхилень. Принцип цього лікування найкраще висловив психолог Арон Бек, який запропонував розглядати особисті переконання людини як її вірування.

- Якщо вірування не змінюються, то не відбувається і покращення. Якщо змінюються вірування, змінюються і симптоми.

В даний час когнітивно-поведінкова теорія є найефективнішою системою позбавлення від ірраціональних страхів і фобій. Завдяки застосуванню людина може за кілька сеансів позбутися хибних вірувань, тим самим позбавляючи свій світ від демонів, які не давали йому спокою. Так виліковуються не тільки фобії чи панічні атаки, а й від заїкуватості, тики, залежності та багато інших психосоматичних недуг, в основі яких лежать віра у хибних богів.

Що таке когнітивна терапія та як вона працює?

Експерименти з гіпнозу: гіпнотичні феномени у глибокому гіпнозі (сомнамбулізмі). Навчання гіпнозу

Оцінка статті: