Допомога по Теле2, тарифи, питання

Управління конфліктами - це цілеспрямоване вплив усунення (мінімізації) причин, що породили конфлікт, чи корекцію поведінки учасників конфлікту.

Існує чимало методів управління конфліктами. Укрупнено їх можна представити у вигляді кількох груп, кожна з яких має свою сферу застосування:

• 1) внутрішньоособистісні, тобто. методи на окрему особистість;
• 2) структурні, тобто. методи усунення організаційних конфліктів;
• 3) міжособистісні методи чи стилі поведінки у конфлікті;
• 4) переговори;
• 5) агресивні дії у відповідь. Цю групу методів застосовують у крайніх випадках, коли вичерпано можливості всіх попередніх груп.

1 Внутрішньоособистісні методиполягають у вмінні правильно організувати свою власну поведінку, висловити свою думку, не викликаючи захисної реакції з боку іншої людини. Деякі автори пропонують використовувати спосіб «я-висловлювання», тобто. спосіб передачі іншій особі вашого ставлення до певного предмета, без звинувачень та вимог, але так, щоб інша людина змінила своє ставлення.

Цей спосіб допомагає людині утримати свою позицію, не перетворюючи іншого на свого ворога. «Я-висловлювання» може бути корисним у будь-якій обстановці, але воно особливо ефективне, коли людина роздратована, роздратована, незадоволена. Слід одразу зазначити, що застосування цього підходу вимагає навичок та практики, але це буває виправданим надалі. «Я-висловлювання» побудовано так, щоб дозволити висловити особистості свою думку про ситуацію, що склалася, висловити свої положення. Воно особливо корисне, коли людина хоче передати щось іншому, але не хоче, щоб той сприйняв це негативно і перейшов би в атаку.

2 Структурні методи,тобто. методи впливу переважно на організаційні конфлікти, що виникають через неправильний розподіл повноважень, організацію праці, прийняту систему стимулювання тощо. До таких методів належать: роз'яснення вимог щодо роботи, координаційні та інтеграційні механізми, загальноорганізаційні цілі, використання систем винагороди.

Роз'яснення вимог до роботи є одним із ефективних методів управління та запобігання конфліктам. Кожен фахівець повинен чітко уявляти, які результати від нього потрібні, у чому його обов'язки, відповідальність, межі повноважень, етапи роботи. Метод реалізується як складання відповідних посадових інструкцій (описів посади), розподілу правий і відповідальності за рівнями управління.

Координаційні та інтеграційні механізми. Це ще один спосіб управління конфліктною ситуацією. Один із найпоширеніших механізмів – ланцюг команд. Встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію громадян, прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. Якщо два або більше підлеглих мають розбіжності з будь-якого питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до загального начальника, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, оскільки підлеглий знає, чиї рішення він має виконувати.

Так само корисні засоби інтеграції, такі як міжфункціональні групи, цільові групи, міжокремі наради. Наприклад, коли в одній із компаній назрів конфлікт між взаємозалежними підрозділами – відділом збуту та виробничим відділом – то була організована проміжна служба, що координує обсяги замовлень та продажів.

Загальноорганізаційні комплексні цілі. Ефективне здійснення цих цілей потребує спільних зусиль двох або більше працівників, відділів чи груп. Ідея, що лежить в основі цієї методики – спрямувати зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети.

Структура системи винагород. Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктом, впливаючи на людей, щоб уникнути дисфункціональних наслідків. Люди, які роблять свій внесок у досягнення загальноорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим організаціям і намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися подякою, премією, визнанням чи підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб чи груп.

Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальноорганізаційних цілей, допомагає людям зрозуміти, як їм слід чинити у конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва.

3 Міжособистісні стилі вирішення конфліктів

Ухиляння.Цей стиль має на увазі, що людина намагається уникнути конфлікту. Його позиція - не потрапляти в ситуації, які провокують виникнення суперечностей, не вступати в обговорення питань, що загрожують розбіжностями. Тоді не доведеться приходити в збуджений стан, хай навіть і вирішуючи проблему.

Згладжування.За такого стилю людина переконана, що не варто сердитися, тому що «ми все-одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човен». Такий «згладжувач» намагається не випустити назовні ознаки конфлікту, апелюючи до потреби в солідарності. Але при цьому можна забути про проблему, яка лежить в основі конфлікту. В результаті може настати мир і спокій, але проблема залишиться, що, зрештою, відбудеться «вибух».

Примус. У рамках цього стилю превалюють спроби змусити прийняти свою точку зору за всяку ціну. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших, зазвичай поводиться агресивно, для впливу інших користується владою шляхом примусу. Такий стиль може бути ефективним там, де керівник має велику владу над підлеглими, але не може придушити ініціативу підлеглих, створює велику ймовірність того, що буде прийнято неправильне рішення, оскільки представлена ​​лише одна точка зору. Він може викликати обурення, особливо у молодого і освіченого персоналу.

Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям погляду іншого боку, але лише певною мірою. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, оскільки це зводить до мінімуму недоброзичливість, що дає можливість швидко вирішити конфлікт для задоволення обох сторін. Однак, використання компромісу на ранній стадії конфлікту, що виникло по важливій проблемі, може скоротити час пошуку альтернатив.

Рішення проблеми. Цей стиль - визнання розбіжності у думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту та знайти курс дій, прийнятний всім сторін. Той, хто використовує такий стиль, не намагається досягти своєї мети за рахунок інших, а радше шукає найкращий варіант вирішення. Цей стиль є найефективнішим у вирішенні проблем організації.

Переговорипредставляють широкий аспект спілкування, що охоплює багато сфер діяльності індивіда. Як спосіб вирішення конфліктів переговори є набір тактичних прийомів, вкладених у пошук взаємоприйнятних рішень для конфліктуючих сторін.

Для того, щоб переговори стали можливими, необхідно виконання певних умов:

• - існування взаємозалежності сторін, що у конфлікті;
• - відсутність значної різниці у можливостях (силі) суб'єктів конфлікту;
• - відповідність стадії розвитку конфлікту можливостям переговорів;
• - участь у переговорах сторін, які реально можуть приймати рішення у ситуації, що склалася.

Кожен конфлікт у розвитку проходить кілька етапів. На деяких з них переговори можуть бути не прийняті, так як ще рано, а на інших буде пізно їх починати, і тоді можливі тільки агресивні дії у відповідь.

Вважається, що переговори доцільно вести лише з тими силами, які мають владу в ситуації, що склалася і можуть вплинути на результат події. Можна виділити кілька груп, чиї інтереси торкаються конфлікту:

• - первинні групи - порушені їхні особисті інтереси, вони самі беруть участь у конфлікті, але завжди від цих груп залежить можливість успішного ведення переговорів.
• - вторинні групи - порушені їхні інтереси, але ці сили не прагнуть відкритого прояву своєї зацікавленості, їх дії приховані до певного часу. Можуть існувати ще й треті сили, які також зацікавлені в конфлікті, але ще більш приховані.

Правильно організовані переговори послідовно проходять кілька стадій:

• - підготовка до початку переговорів (до відкриття переговорів);
• - попередній вибір позиції (первісні заяви учасників про їхню позицію в даних переговорах);
• - Пошук взаємоприйнятного рішення (психологічна боротьба, встановлення реальної позиції опонентів);
• - Завершення (вихід з кризи або переговорного глухого кута).
• - Для зниження інтенсивності та вирішення конфліктів можуть бути використані методи, пов'язані:
• - з посиленням адміністративного тиску (тиску влади) на конфліктуючих із боку вищого керівництва;
• - Зі зміною порядку витрачання або перерозподілом ресурсів;
• - зі зміною в технологіях виробництва або декомпозиції (розподілу) технологій та їх розподіл між структурними підрозділами;
• - Зі зміною структури організації з наступним перерозподілом функцій (у тому числі об'єднанням або поділом підрозділів на частини);
• - із запровадженням спеціальної інтеграційної ланки: загальний керівник, куратор тощо.

Керуючий може значно підвищити шанси спільного вирішення конфліктів, якщо під час обговорення конфліктів своєю поведінкою він дає зрозуміти, що вважає конструктивні конфлікти нормальним явищем і, беручи участь у їх вирішенні, виступає над ролі домінуючої сили, але в рівних з усіма підставах.

Наведений нижче список правил дає орієнтири лінії поведінки, яка протидіє виникненню конфліктів.

Основні правила:

• - Визнати одне одного.
• - Слухати не перебиваючи.
• - демонструвати розуміння ролі іншого.
• - З'ясувати, як інший сприймає конфлікт, як він при цьому почувається.
• - чітко формулювати предмет обговорення.
• - встановлювати загальні погляди.
• – З'ясувати, що вас роз'єднує.
• – Після цього знову описати зміст конфлікту.
• - шукати загальне рішення.
• - прийняти загальне «комюніке».

• 1 Визнати існування конфлікту, тобто. визнати наявність протилежних цілей, методів у опонентів, визначити цих учасників. Практично ці питання не так просто вирішити, буває досить складно зізнатися та заявити вголос, що ти перебуваєш у стані конфлікту зі співробітником з якогось питання. Іноді конфлікт існує вже давно, люди страждають, а відкритого визнання його немає, кожен вибирає свою форму поведінки та впливу на іншого, однак спільного обговорення та виходу з ситуації, що склалася, не відбувається.
• 2 Визначити можливість переговорів. Після визнання наявності конфлікту та неможливості його вирішення «з ходу» доцільно домовитися про можливість проведення переговорів та уточнити, яких саме переговорів: з посередником або без нього і хто може бути посередником, який влаштовує обидві сторони.
• 3 Погодити процедуру переговорів. Визначити, де, як і розпочнуться переговори, тобто. обговорити терміни, місце, процедуру ведення переговорів, час початку спільної діяльності.
• 4 Виявити коло питань, що становлять предмет конфлікту. Основна проблема полягає в тому, щоб визначити в спільно використовуваних термінах, що предмет конфлікту, а що ні. Вже цьому етапі виробляються спільні підходи до проблеми, виявляються позиції сторін, визначаються точки найбільшого розбіжності та точки можливого зближення позицій.
• 5 Розробити варіанти рішень. Сторони при спільній роботі пропонують кілька варіантів рішень з розрахунком витрат за кожним із них, з урахуванням можливих наслідків.
• 6 Прийняти узгоджене рішення. Після розгляду низки можливих варіантів, за взаємному обговоренні та за умови, що сторони діють угоди, доцільно це загальне рішення подати письмово: комюніке, резолюції, договорі про співпрацю та ін. В особливо складних або відповідальних випадках письмові документи складаються після кожного етапу переговорів.
• 7 Реалізувати прийняте рішення практично, якщо процес спільних дій закінчується лише прийняттям опрацьованого і узгодженого рішення, а далі нічого не відбувається і не змінюється, то таке становище може бути детонатором інших, сильніших і триваліших конфліктів. Причини, що викликали перший конфлікт, не зникли, лише посилилися невиконаними обіцянками. Повторні переговори буде набагато складніше.

Пропонуємо до вашої уваги журнали, що видаються у видавництві «Академія Природознавства»

У попередньому розділі ми розглядали міжособистісні методи вирішення конфліктів. Крім них важливу роль і структурні методи вирішення конфлікту. Вони впливають переважно на учасників організаційних конфліктів, що виникають через неправильний розподіл функцій, прав та відповідальності, погану організацію праці, несправедливу систему мотивації та стимулювання працівників тощо. Тим самим, структурні методи є прерогативою адміністрації організації, яка може використовувати при цьому такі чотири основні методи:

1) Роз'яснення вимог до роботи підлеглого та результатів його праці, тобто кожен працівник повинен чітко уявляти, у чому складаються його обов'язки, права, та роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника та підрозділу. Тут мають бути згадані такі параметри, як рівень результатів, система повноважень та відповідальності. Повинні бути чітко визначені політика, процедури та правила.

Отже, метод реалізується у вигляді розробки відповідних посадових інструкцій, положень, документів, які регламентують розподіл функцій, правий і відповідальності. Це дозволяє уникнути багатьох непорозумінь у взаємовідносинах між підлеглими та начальниками, і цим значно зменшити ймовірність виникнення конфліктів Г.А. Голованов "Основи менеджменту". - Санкт-Петербург, 1993р. - стор.48.

2) Використання координаційних механізмів. Цей метод полягає у залученні структурних підрозділів організації або посадових осіб, які за необхідності можуть втрутитися у конфлікт та допомогти усунути причини спору між конфліктуючими сторонами. Одним із найпоширеніших механізмів є ефективне використання ієрархії повноважень. Вона дозволяє впорядкувати взаємодію людей, прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. Якщо працівники мають розбіжності з будь-якого питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до спільного керівника з пропозицією прийняти потрібне рішення.

Отже, принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії управління конфліктної ситуацією, оскільки підлеглі зобов'язані виконувати рішення свого начальника «Управління персоналом організації» під ред. .А. Я. Кібанова, - М: ІНФРА-М, 2001р. стор.532

Керівники, які прагнуть стабілізації соціального стану колективу, не повинні упускати такої можливості зі свого поля зору, оскільки цей метод може бути досить ефективним засобом, що запобігає виникненню конфліктної ситуації.

3) Пропагування загальної стратегічної мети. Керівники, які прагнуть високої ефективності роботи своєї організації, як розробляють і реалізовують її загальну стратегічну мету, а й усіма доступними засобами пропагують доцільність і корисність цієї мети як організації, але й кожного її члена окремо Г.А. Голованов "Основи менеджменту". - Санкт-Петербург, 1993р. - стор.48. Наприклад, якщо три зміни виробничого відділу конфліктують між собою, слід сформувати цілі для всього відділу, а не для кожної зміни окремо.

Цей метод створює хороші умови для зменшення причин, які можуть спричинити конфліктні ситуації.

4) Застосування оптимальної системи винагороди. Ідея цього напряму проста і очевидна. Вона полягає в тому, що працівники повинні винагороджуватися за свою працю строго відповідно до її кількості та якості. Керівник повинен прагнути об'єктивності в оцінці результатів трудової діяльності: еквівалентні досягнення різних працівників йому необхідно оцінювати однаково незалежно з його особистих симпатій чи антипатій стосовно них. Інакше один із працівників почуватиметься обділеним, знизить інтенсивність і якість праці, можуть виникнути напружені відносини між оцінюваними працівниками Б.Е. Зельдович, Н.М. Сперанська, М.І. Фаенсон «Практичний менеджмент: Навчальний посібник» - М: Видавництво МГУП, 2001р.

На жаль, у реальному житті в цей процес втручаються суб'єктивні фактори, що призводять до порушення такої відповідності та створюють цим умови для виникнення конфліктних ситуацій. Управління ними неможливе без суворого дотримання об'єктивності у системі винагороди. Наприклад, якщо винагороджувати керівників відділів збуту тільки на підставі збільшення обсягу проданих товарів, це може вступити в суперечність з наміченим рівнем отримання прибутку. Керівники цих відділів можуть збільшити обсяг збуту, пропонуючи без потреби великі знижки і, тим самим, знижуючи рівень середнього прибутку компанії.

Таким чином, не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб чи груп.

Але люди, які роблять свій внесок у досягнення загальноорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації та намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися подякою, премією, визнанням або підвищенням по службі.

Підсумовуючи, зауважимо, що система раціональної системи винагороди можна використовуватиме управління конфліктної ситуацією, оскільки справедливе винагороду позитивно впливає поведінка покупців, безліч дозволяє уникнути деструктивних конфліктів.

Міжособистісні та структурні методи є основними, і дозволяють раціональніше підійти до управління конфліктами, за допомогою яких конфліктна ситуація може бути вирішена сприятливо. Але існують і такі методи, як:

Внутрішньоособистісні - які впливають на окрему особу і перебувають у правильній організації своєї поведінки, в умінні висловити свою точку зору, не викликаючи захисної реакції з боку опонента. Цей метод дозволяє людині відстояти свою позицію, не перетворюючи опонента на супротивника. Внутрішньоособистісний метод особливо корисний, коли людина бажає передати щось іншому, але не хоче, щоб той сприйняв це негативно і перейшов в атаку.

Переговори є спільним обговоренням конфліктуючими сторонами з можливим залученням посередника спірних питань з метою досягнення згоди. Таким чином, переговорний процес у специфічній формі – за участю посередника є найбільш універсальною та успішною формою врегулювання розбіжностей за допомогою третього, незалежного учасника-посередника Ісаєнка О.М. Нове в теорії та практиці управління персоналом. - США: Преса, 2007р. - стор.198.

Переговори виступають деяким продовженням конфлікту і водночас є засобом його подолання. Переговори можливі за умови: взаємозалежності сторін, що у конфлікті; відсутності істотної різниці у повноваженнях учасників конфлікту; глибини розвитку конфлікту, що дозволяє проводити переговори; а також участі у переговорах сторін, які мають реальні повноваження.

Агресивні дії у відповідь - це методи, що є вкрай небажаними для подолання конфліктних ситуацій, оскільки застосування цих методів призводить до вирішення конфліктної ситуації з позиції сили. Однак бувають ситуації, коли вирішення конфлікту можливе лише цими методами.

p align="justify"> Також, методи управління конфліктами поділяються за ознакою належності до напрямку управління конфліктами. Існують напрями управління конфліктами:

ь Метод ухилення від конфлікту. Цей спосіб застосовується у разі непотрібності даного конфлікту, наприклад, коли дуже високі витрати можливого конфлікту. Його також доцільно застосовувати у разі банальності проблеми, яка є основою конфлікту. Різновидом методу уникнення конфлікту є:

1) Метод бездіяльності – все відбувається стихійно. Бездіяльність виправдана за умов повної невизначеності подій.

2) Метод поступки - у разі адміністрація йде поступки з допомогою зменшення своїх вимог. Цей метод використається, коли адміністрація виявляє свою неправоту.

3) Метод згладжування – використовується в організаціях, орієнтованих на колективні методи трудового процесу. Тут наголошуються на спільних інтересах.

До методу уникнення конфлікту не слід вдаватися у тих випадках, коли дуже важлива проблема, що лежить в основі, або за наявності перспективи досить тривалого існування основ даного конфлікту.

ü Придушення конфлікту, включає:

1) Метод прихованих дій, застосовується, коли збіг економічних, політичних, соціальних чи психологічних обставин унеможливлює відкритий конфлікт через побоювання втрати іміджу; неможливо з тих чи інших причин залучення протилежної сторони в активну протидію, відсутність паритету в ресурсах сторін, що стикаються, піддає більш слабку сторону підвищеному ризику або викликає зайві витрати.

2) Метод швидкого вирішення - полягає в тому, що рішення з проблеми, що викликало конфлікт, приймається в найкоротші терміни майже миттєвою угодою. Це стає можливим у разі гострого дефіциту часу; суттєвої зміни однієї зі сторін, що зіштовхуються в конфлікті своєї позиції; взаємного бажання конфліктуючих сторін брати участь у пошуку найприйнятніших варіантів угод та інших. «Управління персоналом організації» під ред. .А. Я. Кібанова, - М: ІНФРА-М, 2006р. стор.533-535

У результаті, керувати конфліктом найбільш раціональним і виправданим є використання комплексу методів на конфліктну ситуацію і поведінка учасників конфлікту.

При відповідному досвіді дії в конфліктних ситуаціях потенційні конфлікти можуть бути взагалі запобігти, або вирішені. І навіть використані як джерело покращення відносин з іншими людьми та самовдосконалення. Завдання полягає не в тому, щоб уникнути конфлікту, який потенційно можливий у всіх суспільних відносинах і ситуаціях внутрішнього вибору, а в розпізнаванні конфлікту та контролі над ним з метою отримання найкращого результату.

Отже, стає зрозуміло, що конфліктним процесом у створенні цілком можна управляти. Відповідно, і стратегію управління конфліктом керівник повинен вибирати з точки зору оптимального балансу наслідків конфліктної ситуації для організації або її структурного підрозділу.

Існує безліч методів управління конфліктами. Укрупнено їх можна розділити на кілька груп, кожна з яких має свою сферу застосування:

• внутрішньоособистісні;
• структурні;
• міжособистісні;
• переговори;
• агресивні дії у відповідь.

Внутрішньоособистісні методивпливають на окрему особистість і перебувають у правильній організації своєї поведінки, в умінні висловити свою точку зору, не викликаючи захисної реакції з боку опонента. Часто використовується метод передачі іншій особі того чи іншого ставлення до певного предмета без звинувачень та вимог, але так, щоб інша людина змінила своє ставлення (так званий спосіб «Я-висловлювання»). Цей метод дозволяє людині відстояти свою позицію, не перетворюючи опонента на супротивника. «Я-висловлювання» особливо ефективно, коли людина розсерджена, незадоволена. Воно дозволяє висловити свою думку про ситуацію, що склалася, висловити принципові положення. Такий метод особливо корисний, коли людина бажає передати щось іншому, але не хоче, щоб той сприйняв це негативно і перейшов в атаку.

Структурні методивпливають переважно на учасників організаційних конфліктів, що виникають через неправильний розподіл функцій, прав та відповідальності, погану організацію праці, несправедливу систему мотивації та стимулювання працівників тощо. До таких методів відносять: роз'яснення вимог до роботи, використання координаційних механізмів, розробку або уточнення загальноорганізаційних цілей, створення обґрунтованих систем винагороди:

1. Пояснення вимог щодо роботиє одним з ефективних методів запобігання та врегулювання конфліктів. Кожен співробітник повинен чітко уявляти, у чому його обов'язки, відповідальність, права. Метод реалізується за допомогою складання відповідних посадових інструкцій (опис посади) та розробки документів, що регламентують розподіл функцій, прав та відповідальності за рівнями управління.
2. Використання координаційних механізмівполягає у залученні структурних підрозділів організації або посадових осіб, які у разі потреби можуть втрутитися у конфлікт та допомогти вирішити спірні питання між конфліктуючими сторонами. Один із найпоширеніших механізмів – це ієрархія повноважень, яка впорядковує взаємодію людей, прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. Якщо працівники мають розбіжності щодо якогось питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до спільного керівника з пропозицією прийняти необхідне рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії керувати конфліктною ситуацією, оскільки підлеглі зобов'язані виконувати рішення свого керівника.
3. Розробка або уточнення загальноорганізаційних цілейдозволяє об'єднати зусилля всіх співробітників організації, направити їх на досягнення висунутих цілей.
4. Створення обґрунтованих систем винагородитакож може бути використане для управління конфліктною ситуацією, оскільки справедлива винагорода позитивно впливає на поведінку людей та дозволяє уникнути деструктивних конфліктів. Важливо, щоб система винагороди не заохочувала негативну поведінку окремих осіб чи груп.

Міжособистісні методиприпускають, що при створенні конфліктної ситуації або початку розгортання самого конфлікту його учасникам необхідно вибрати форму, стиль своєї подальшої поведінки, щоб мінімізувати збитки своїм інтересам. Поряд із такими основними стилями поведінки у конфлікті, як пристосування (поступливість), ухилення, протиборство, співробітництво та компроміс, слід звернути увагу на примус та вирішення проблеми.

Примус означає спроби змусити прийняти свою точку зору за всяку ціну. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших. Особа, яка використовує такий підхід, зазвичай поводиться агресивно і для впливу на інших використовує владу шляхом примусу. Недолік цього стилю полягає в тому, що він пригнічує ініціативу підлеглих, створює велику ймовірність того, що не буде враховано якихось важливих факторів, оскільки представлена ​​лише одна точка зору. Подібний стиль може викликати обурення, особливо у молодшої та більш освіченої частини персоналу.

Вирішення проблеми означає визнання відмінності в думках і готовність ознайомитися з іншими поглядами, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти шлях дій, прийнятний для всіх сторін. Той, хто користується таким стилем, не прагне досягти своєї мети за рахунок інших, а радше шукає найкращий варіант подолання конфліктної ситуації. У складних ситуаціях, де різноманітність підходів та точна інформація є суттєвими для прийняття здорового рішення, поява конфліктуючих думок треба заохочувати та керувати ситуацією, використовуючи стиль вирішення проблеми.

Переговори, як спосіб вирішення конфліктів, є набір тактичних прийомів, вкладених у пошук взаємоприйнятних для конфліктуючих сторін решений. Для того, щоб переговори стали можливими, необхідно виконання певних умов:

• існування взаємозалежності сторін конфлікту;
• відсутність значної різниці у можливостях (повноваженнях) учасників конфлікту;
• відповідність стадії розвитку конфлікту можливостям переговорів;
• участь у переговорах сторін, які можуть приймати рішення у ситуації.

Агресивні дії у відповідь- методи, що є вкрай небажаними для подолання конфліктних ситуацій. Застосування цих методів призводить до вирішення конфліктної ситуації з позиції сили, зокрема з використанням грубої сили, насильства. Однак бувають ситуації, коли вирішення конфлікту можливе лише цими методами.

***
Практика показує, що існують три напрями (способи) управління конфліктами:

• ухиляння від конфлікту;
• придушення конфлікту;
• власне управління конфліктом.

Кожен із названих напрямів реалізується за допомогою спеціальних методів. Розглянемо деякі з них.

Уникнення конфлікту. Перевага такого методу у тому, що рішення приймається, зазвичай, оперативно. Цей спосіб застосовується у разі непотрібності даного конфлікту, коли він не підходить до ситуації, що склалася в організації, або дуже високі витрати можливого конфлікту. Його також доцільно застосовувати у випадках:

• банальність проблеми, що лежить в основі конфлікту;
• наявності більш важливих проблем, що потребують вирішення;
• необхідності охолодження пристрастей, що розгорілися;
• потреби виграти час для збору необхідної інформації та ухилення від прийняття негайного рішення;
• підключення інших сил для вирішення конфлікту;
• наявності страху перед протилежною стороною або конфліктом, що насувається;
• коли час конфлікту, що насувається, складається невдало.

Різновидом способу уникнення конфлікту є спосіб бездіяльності. При цьому методі розвиток подій віддається на час відкупу, йде за течією, стихійно. Бездіяльність виправдана за умов повної невизначеності, коли неможливо передбачити варіанти розвитку подій, передбачити наслідки.

Інший різновид цього - поступки чи пристосування. І тут одна сторона йде поступки з допомогою зменшення своїх вимог. Цей метод використовується коли сторона виявляє свою неправоту; коли предмет зіткнення важливіший з іншого боку; у разі необхідності мінімізації втрат, коли перевага явно з іншого боку та ін.

Придушення конфліктусвоєю чергою передбачає використання різних методів. Наприклад, метод прихованих дій застосовується у випадках, коли:

• збіг обставин унеможливлює відкритий конфлікт;
• відсутня бажання мати справу з відкритим конфліктом через побоювання втрати особи;
• неможливо з тих чи інших причин залучення протилежної сторони до активної протидії;
• дисбаланс сил, відсутність паритету в ресурсах сторін, що зіштовхуються, піддає більш слабку сторону підвищеному ризику або викликає зайві витрати.

Застосовувані у випадках прийоми включають як «джентльменські», і далекі від нього форми на протилежний бік. Тут можуть мати місце і кулуарні переговори, і політика «розділяй і владарюй». Непоодинокими є створення додаткових перешкод у формі прихованого або відкритого опору.

***
Загальний алгоритмпо впливу конфліктну ситуацію може бути зведено до наступного.

1. Визнати існування конфлікту, Т. е. наявність протилежних цілей, методів у опонентів, визначити самих учасників конфлікту. Практично ці питання не так просто вирішити, буває складно зізнатися і заявити вголос, що ти перебуваєш у стані конфлікту зі співробітником з будь-якого питання. Іноді конфлікт існує вже давно, люди страждають, яке відкритого визнання немає; кожен вибирає свою форму поведінки щодо іншого, однак спільного обговорення та пошуку виходу із ситуації не відбувається.
2. Визначити можливість переговорів. Після визнання існування конфлікту та неможливості його швидко вирішити доцільно домовитися про можливість проведення переговорів та уточнити, яких саме переговорів: із посередником чи без нього; хто може бути посередником, що влаштовує конфліктуючі сторони.
3. Узгодити процедуру переговорів: визначити де, коли і як почнуться переговори, тобто обумовити терміни, місце, процедуру проведення переговорів, час початку спільного обговорення.
4. Виявити коло питань, що становлять предмет конфлікту. Проблема у тому, щоб визначити, що є предметом конфлікту, що не є. На цьому етапі виробляються спільні шляхи вирішення проблеми, уточнюються позиції сторін, визначаються точки найбільшого розбіжності та точки можливого зближення позицій.
5. Розробити варіанти рішень. Конфліктуючі сторони пропонують кілька варіантів рішень із розрахунком витрат у кожному їх, з урахуванням можливих наслідків.
6. Прийняти узгоджене рішення. В результаті взаємного обговорення варіантів рішень сторони приходять до загального рішення, яке доцільно подати у вигляді комюніке, резолюції, договору про співпрацю та ін. Іноді, особливо складних або відповідальних випадках, документи можна складати і приймати по закінченні кожного етапу переговорів.
7. Реалізувати ухвалене рішення на практиці. Конфліктуючі сторони повинні продумати, як організувати виконання прийнятого рішення, визначити завдання кожної з сторін конфлікту в реалізації результатів переговорів, зафіксувавши в узгодженому рішенні. Невміння розрядити конфліктну ситуацію, зрозуміти помилки та прорахунки може стати причиною постійної напруги. Основна причина конфлікту в тому, що люди залежать один від одного, кожному потрібні співчуття та розуміння, розташування та підтримка іншого, потрібно, щоб хтось поділяв його переконання. Конфлікт - це сигнал те, що сталося щось негаразд у комунікаціях або виникли якісь суттєві розбіжності.

• вміння відрізнити головне від другорядного. Здавалося б, простіше, але життя показує, що зробити це досить складно. Якщо регулярно аналізувати конфліктні ситуації, мотиви своєї поведінки, якщо намагатися зрозуміти, що справді важливо, а що просто амбіції, то можна з часом дедалі ефективніше навчитися відсікати несуттєве;
• внутрішній спокій. Це принцип не виключає енергійності та активності людини. Навпаки, він дозволяє стати ще діяльнішим, реагувати на події та проблеми не втрачаючи самовладання навіть у критичні моменти. Внутрішній спокій - свого роду захист від усіх неприємних життєвих ситуацій, він дозволяє людині вибрати відповідну форму поведінки;
• емоційна зрілість і стійкість: по суті, можливість та готовність до гідних вчинків у будь-яких життєвих ситуаціях;
• знання заходи на події, що означає здатність зупинити себе і не «тиснути» або, навпаки, прискорити подію для того, щоб «володіти ситуацією» і вміти адекватно реагувати на неї;
• вміння підходити до проблеми з різних точок зору, обумовлене тим, що те саме подія можна оцінити по-різному, залежно від зайнятої позиції. Якщо розглядати конфлікт із позиції свого «Я» буде одна оцінка, а якщо спробувати подивитися на цю ситуацію з позиції свого опонента – можливо, все здасться іншим. Важливо вміти оцінювати, зіставляти, поєднувати різні позиції;
• готовність до несподіванок, відсутність (або стримування) упередженої лінії поведінки дозволяють швидше перебудуватися, своєчасно та адекватно відреагувати зміну ситуації;
• прагнення виходу за рамки проблемної ситуації. Як правило, всі «нерозв'язні» ситуації зрештою можна розв'язати, безвихідних ситуації не буває;
• спостережливість, необхідна як оцінки оточуючих та його вчинків. Багато непотрібні реакції, емоції та дії відпадуть, якщо навчитися об'єктивно спостерігати за собою. Людині, яка вміє об'єктивно оцінити свої бажання, спонукання, мотиви ніби з боку, набагато легше керувати своєю поведінкою, особливо у критичних ситуаціях;
• далекоглядність як здатність як розуміти внутрішню логіку подій, а й бачити перспективу їх розвитку. Знання «що до чого приведе» оберігає від помилок та неправильної лінії поведінки, запобігає формуванню конфліктної ситуації;
• прагнення зрозуміти інших, їхні помисли та вчинки. В одних випадках це означає змиритися з ними, в інших – правильно визначити свою лінію поведінки. Багато непорозумінь у повсякденному житті трапляються лише тому, що не всі люди вміють або не дають собі праці свідомо поставити себе на місце інших. Здатність зрозуміти (нехай навіть не приймаючи) протилежну точку зору допомагає передбачати поведінку людей у ​​тій чи іншій ситуації.

Ардальон Кібанів

Вирізняють кілька методів управління конфліктними ситуаціями:

1. Структурні:

• а) Роз'яснення вимог щодо роботи. Одним з кращих методів управління, що запобігає дисфункціональному конфлікту, - пояснення того, які результати очікуються від кожного співробітника та підрозділу. Тут мають бути згадані такі параметри як рівень результатів, який має бути досягнутий, хто надає та хто отримує різну інформацію, систему повноважень та відповідальності, а також чітко визначено політику, процедури та правила. Причому керівник усвідомлює всі ці питання не для себе, а для того, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого чекають від них і в якій ситуації.

• б) використання спеціальних механізмів, тобто. якщо підлеглі мають розбіжності з будь-якому питанню, то, щоб уникнути конфлікту, звертаються до спільного начальнику, запропонувавши прийняти рішення. Т.ч. встановлення ієрархії у підпорядкуванні, усуває конфлікти у взаємодії.
• в) Встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей ще один структурний метод управління структурною ситуацією. Ефективне здійснення цих цілей потребує спільного зусилля двох чи більше працівників, груп чи відділів. Ідея, яка закладена у ці вищі цілі – спрямує зусилля всіх учасників на досягнення спільної мети.
• г) Структура системи винагород. Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, впливаючи на поведінку людей, щоб уникнути дисфункціональних наслідків. Люди, які роблять свій внесок у досягнення загальноорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації та намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися вдячністю, премією, визнанням чи підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб чи груп.

2. Міжособистісні:

• а) Ухилення - цей стиль має на увазі, що людина намагається уникнути конфлікту. Як зазначають Роберт Блейк і Джейн Мутон, один із способів вирішення конфлікту - це «не потрапляти в ситуації, які провокують виникнення суперечностей, не вступати в обговорення питань, які можуть призвести до розбіжностей. Тоді не доведеться приходити до збудженого стану, нехай навіть і займаючись вирішенням проблеми».

• б) Згладжування - цей стиль характеризується поведінкою, яка диктується переконанням, що не варто сердитися, тому що «ми всі – одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човен». «Згладжувач» намагається не випустити назовні ознаки конфлікту та запеклості, апелюючи до потреби в солідарності. На жаль, зовсім забувають про проблему, яка лежить в основі конфлікту.
• в) Примус – у межах цього стилю превалюють спроби змусити прийняти свою думку за будь-яку ціну. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших. Особа, яка використовує такий стиль, зазвичай поводиться агресивно, і для впливу на інших використовує владу шляхом примусу. Він може викликати обурення, особливо у молодшого і освіченого персоналу.
• г) Компроміс – цей стиль характеризується прийняттям погляду іншого боку, але лише певною мірою. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, оскільки це зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дозволяє швидко вирішити конфлікт для задоволення обох сторін.
• д) Вирішення проблеми, визнання відмінності в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту та знайти курс дій, прийнятний для всіх сторін. Той, хто користується таким стилем, не намагається досягти своєї мети за рахунок інших, а радше шукає найкращий варіант вирішення конфліктної ситуації.

Методика складається із п'яти етапів:

1. Визначте проблему у категоріях цілей, а не рішень.
2. Після того, як проблема визначена, визначте рішення, які є прийнятними для обох сторін.
3. Зосередьте увагу на проблемі, а не на особистих якостях іншої сторони.
4. Створіть атмосферу довіри, збільшивши взаємний вплив та обмін інформацією.
5. Під час спілкування створіть позитивне ставлення один до одного, виявляючи симпатію та вислуховуючи думки іншої сторони, а також зводячи до мінімуму прояви гніву та загроз.

Перш ніж переходити до вирішення конфлікту, треба постаратися відповісти на такі питання:

• чи хочете ви сприятливого результату;
• що потрібно зробити, щоб краще володіти своїми емоціями;
• як би ви почувалися на місці конфліктуючих сторін;
• чи потрібен посередник для вирішення конфлікту;
• в якій атмосфері (ситуації) люди могли б краще відкритися, порозумітися і виробити власні рішення.

1. Поняття лідерства та керівництва

Зараз у трактуванні понять «лідерство» та «керівництво» існує дві точки зору. Перша - розведення цих двох понять за декількома ознаками (у вітчизняній психології), друга точка зору - ці поняття практично тотожні один одному (у зарубіжній психології).

Керівник призначається ззовні, вищим керівництвом, отримує відповідні владні повноваження, має право застосування санкцій. Лідер висувається з-поміж оточуючих його людей, по суті, рівних йому за статусом.

• Лідер переважно покликаний здійснювати регулювання міжособистісних відносин групи, тоді як керівник здійснює організацію офіційних відносин групи як соціальної організації.
• Лідерство можна констатувати в умовах мікросередовища (нею і є мала група). Керівництво-це елемент макросередовища, тобто воно пов'язане із системою суспільних відносин.
• Лідерство виникає стихійно, керівник будь-якої реальної соціальної групи або призначається, або обирається.
• Явище лідерства менш стабільне, висування лідера більшою мірою залежить від настрою групи, тоді як керівник явище стабільніше.
• Керівництво підлеглими, на відміну від лідерства, має набагато певнішу систему різних санкцій, яких немає в руках лідера.
• Процес прийняття рішень керівником складніший і опосередкований безліччю різних обставин, тоді як лідер приймає більш безпосередні рішення, що стосуються групової діяльності.
• Сфера діяльності лідера переважно мала група, де він є лідером, сфера діяльності керівника ширше, оскільки представляє малу групу у більш широкій соціальній системі.
• Керівництво та лідерство – засоби координації відносин членів соціальної групи.
• Керівництву, як і лідерству, властива певна субординація відносин. У першому випадку відносини чітко визначені та закріплені посадовими інструкціями, а у другому – відносини ніяк не окреслені.

Влада – це можливість проводити поведінка людей.

Вплив – це поведінка окремої людини, яка може вносити зміни у поведінку, відносини, відчуття тощо. Для того, щоб лідерство та вплив були ефективними, керівники застосовують владу. Керівник має можливість покарати підлеглого. Керівник має вплив через віру підлеглих у його компетентність. Керівник є еталоном, прикладом для підлеглих, котрі хочуть стати таким самим, як він. Керівники мають повноваження керувати іншими людьми. Персонал підпорядковується керівнику, тому що вірить, що він має право віддавати накази.

Лідер стає привабливим для послідовників завдяки вмінню бачити те, що зрештою буде досягнуто в результаті його та послідовників зусиль. Однак це не будь-яка мета або будь-який стан організації в майбутньому. Переважно це те, що послідовники хочуть чи можуть мати. Крім того, бачення ставати привабливим, якщо воно більше чи краще, ніж існуюча реальність, тобто певною мірою допускається ідеалізація майбутнього стану. Образ бачення захоплює уяву послідовників і спонукає їх присвятити себе втілення їх у життя тією мірою, якою вони поділяють лідерське бачення. Бачення, яке вселяє сили у послідовників, змушує вірити в успіх справи.

1. Специфіка ситуаційного підходу до феномену лідерства у менеджменті.

Ситуаційно-комплексний підхід розглядає рушійні сили розвитку особистості керівника у різних управлінських ситуаціях та життєвих подіях. Для вивчення механізмів розвитку особистості керівника виділяються комплексне (оцінка діяльності у всьому обсязі її функцій) та локальне (оцінка однієї функції) прогнозування та експресивне оцінювання.

Ні підхід із позицій особистих якостей, ні поведінковий підхід не змогли виявити логічне співвідношення між особистими якостями чи поведінкою керівника, з одного боку, та ефективністю – з іншого. Це не означає, що особисті якості та поведінка не мають значення для керівництва. Навпаки, є істотними компонентами успіху. Проте пізніші дослідження показали, що у ефективності керівництва вирішальну роль можуть зіграти додаткові чинники. Ці ситуаційні фактори включають потреби та особисті якості підлеглих, характер завдання, вимоги та впливу середовища, а також інформацію, що є у керівника.

Ситуаційний підхід до вивчення лідерства досліджує взаємодію різних ситуаційних змінних, для того щоб виявити причинно-наслідковий зв'язок у відносинах лідерства, що дозволяє передбачити можливу поведінку лідера та наслідки цієї поведінки. Наприкінці 50-х років. минулого століття дослідники висунули тези, що заклали основи ситуаційного підходу до вивчення лідерства в організації:

· Схожість між організаційними структурами свідчить про набір якостей лідера, який у цих умовах може виступати у його ролі;

В· унікальність будь-якої окремо взятої організаційної структури змушує враховувати ситуаційні фактори, що впливають на поведінку лідера;

· у разі зміни ситуації неможливо визначити, які якості лідера будуть оптимальними.

Щоб точно оцінити ситуацію, керівник повинен добре представляти здібності підлеглих та свої власні, природу завдань, потреби, повноваження та якості інформації. Тому керівник повинен завжди бути готовим до переоцінки суджень і, якщо необхідно, відповідної зміни стилю керівництва.

Моделі ситуаційного лідерства, звертають основну увагу вплив зовнішніх чинників, доповнюють одне одного у розумінні феномену лідерства в організації. У них робиться спроба визначити різні лідерські стилі та обґрунтувати за допомогою ситуаційних змінних ефективність їх застосування. Водночас моделі мають суттєві відмінності щодо набору лідерських стилів, щодо набору ситуаційних факторів та шляхів знаходження зв'язку між ними.

Проте, лідерство, як і управління, є певною мірою мистецтвом. Можливо, це і є причиною того, чому дослідникам не вдалося розробити або обґрунтувати якусь теорію. У деяких ситуаціях керівники можуть досягти ефективності своєї роботи, структуруючи завдання, плануючи та організуючи завдання та ролі, виявляючи турботу та надаючи підтримку. В інших ситуаціях керівник може вважати більш правильним впливати, дозволяючи підлеглим певною мірою брати участь у прийнятті рішення, а не структурувати умови здійснення роботи. Згодом ті самі керівники визнають за необхідне змінити стиль, відповідаючи зміні характеру завдання, з виникненням перед підлеглими проблем, тиском з боку вищого керівництва та багатьма іншими факторами, характерними для організації.

Очевидно, що жоден з підходів не характеризує повному обсязі поняття лідерства і це наводить на думку про комплексну характеристику феномену лідерства.

1. Поняття потреби, мотиву та винагороди: взаємозв'язок, взаємовплив та основні складові.

Мотив - Сукупність внутрішніх спонукань до активності, заснованих на усвідомлюваних або неусвідомлюваних потребах, на інтересі, на уявлення про цінності та ін. Як правило, людина робить дії під впливом низки мотивів, що являють собою диспозицію мотивів, але серед них можна виділити провідний, домінуючий мотив. Диспозиція мотивів і провідний мотив непостійні, з їхньої сутність впливають зовнішнє середовище та особливості особистості.

Мотив - спонукальна причина, привід до якоїсь дії; матеріальний чи ідеальний предмет, досягнення якого виступає змістом діяльності.

Зовнішня мотивація (екстринсивна) - Мотивація, не пов'язана зі змістом певної діяльності, але обумовлена ​​зовнішніми по відношенню до суб'єкта обставинами.

Внутрішня мотивація (інтринсивна) - Мотивація, пов'язана не із зовнішніми обставинами, а з самим змістом діяльності.

Позитивна та негативна мотивація . Мотивація, що базується на позитивних стимулах, називається позитивною. Мотивація, що ґрунтується на негативних стимулах, називається негативною.

Винагорода - це все, що людина вважає за цінну для себе. Але поняття цінності в людей специфічні, отже, і різна оцінка винагороди та її відносної цінності.

Внутрішня винагорода дає сама робота. Наприклад, це почуття досягнення результату, змістовності та значущості виконуваної роботи, самоповаги. Дружба та спілкування, що виникають у процесі роботи, також розглядаються як внутрішня винагорода. Найбільш простий спосіб забезпечення внутрішньої винагороди – створення відповідних умов роботи та точна постановка завдання.

Зовнішня винагорода - виникає немає від самої роботи, а дається організацією. Приклади зовнішніх винагород – зарплата, просування по службі, символи службового статусу та престижу (такі, як кутовий особистий кабінет), похвали та визнання, а також додаткові виплати (додаткова відпустка, службовий автомобіль, оплата певних витрат та страховки).

Потреба – це пережита і усвідомлювана людиною потреба у цьому, що необхідне підтримки його організму та розвитку особистості. Потреба зазвичай спрямовано будь-який предмет.

Класифікація потреб:

• біологічні потреби (переживання потреби у диханні, харчуванні, воді, нормальному теплообміні, русі, самозбереженні, збереженні роду та інші потреби, пов'язані з біологічною організацією людини);
• соціальні потреби (необхідність особистості різноманітних взаємовідносинах коїться з іншими людьми, в самореалізації, самоствердження, громадському визнанні її достоїнств);
• ідеальні потреби (пізнання навколишнього світу в цілому і в його частковості, усвідомлення свого місця в цьому світі, пошуки сенсу свого існування).
• фізіологічні;
• екзистенційні;
• соціальні;
• престижні;
• духовні;
• пізнавальні;
• естетичні

1. Змістовні теорії мотивації

Мотив самоствердження - Прагнення утвердити себе в соціумі; пов'язані з почуттям власної гідності, честолюбством, самолюбством. Людина намагається довести оточуючим, що вона чогось варта, прагне отримати певний статус у суспільстві, хоче, щоб її поважали та цінували. Іноді прагнення самоствердження відносять до мотивації престижу (прагнення отримати чи підтримати високий соціальний статус).

Мотив ідентифікації з іншою людиною - Прагнення бути схожим на героя, кумира, авторитетну особистість (батька, вчителі тощо). Цей мотив спонукає працювати та розвиватися. Він є особливо актуальним для підлітків, які намагаються копіювати поведінку інших людей.

Прагнення бути схожим на кумира - суттєвий мотив поведінки, під впливом якого людина розвивається та вдосконалюється. Ідентифікація з іншою людиною призводить до підвищення енергетичного потенціалу індивіда за рахунок символічного «запозичення» енергії у кумира (об'єкта ідентифікації): з'являються сили, натхнення, бажання працювати та діяти так, як це робив герой (кумир, батько та ін.).

Мотив влади - Прагнення індивіда впливати на людей. Мотивація влади (потреба у владі), за деяких обставин, може бути суттєвою рушійною силою людських дій. Це прагнення зайняти керівну позицію у групі (колективі), спроба керувати людьми, визначати та регламентувати їхню діяльність.

Процесуально-змістовні мотиви - спонукання до активності процесом та змістом діяльності, а не зовнішніми факторами. Сенс діяльності під час актуалізації процесуально-змістовних мотивів полягає у самій діяльності (процес та зміст діяльності є тим фактором, який спонукає людину проявляти фізичну та інтелектуальну активність).

Екстринсивні (зовнішні) мотиви - така група мотивів, коли спонукаючі чинники лежать поза діяльністю. У разі дії екстринсивних мотивів до діяльності спонукають не зміст, не процес діяльності, а фактори, які безпосередньо з нею не пов'язані (наприклад, престиж або матеріальні фактори).

Мотив саморозвитку - Прагнення до саморозвитку, самовдосконалення. Це важливий мотив, який спонукає індивіда багато працювати та розвиватися. На думку Абрахама Маслоу, це прагнення до повної реалізації своїх здібностей та бажання відчувати свою компетентність. Як правило, для руху вперед завжди потрібна певна сміливість. Людина часто тримається за минуле, за свої досягнення, спокій та стабільність. Страх ризику та загроза втратити всі стримують його на шляху саморозвитку.

1. Процесуальні теорії мотивації у менеджменті.

Об'єктом вивчення є ступінь «ціль-дія». Тобто вивчення того, що змушує людину діяти (або не діяти), спрямовувати (або не спрямовувати) свої зусилля на досягнення поставленої мети.

До структурних методів управління конфліктами належать: роз'яснення вимог щодо роботи; формування координаційних та інтеграційних механізмів, загальноорганізаційних цілей; використання систем винагороди.

• - роз'яснення вимог щодо роботи. Одним з кращих методів управління, що запобігає дисфункціональному конфлікту, - пояснення того, які результати очікуються від кожного співробітника та підрозділу. Тут мають бути згадані такі параметри як рівень результатів, який має бути досягнутий, хто надає та хто отримує різну інформацію, систему повноважень та відповідальності, а також чітко визначено політику, процедури та правила. Причому керівник усвідомлює всі ці питання не для себе, а для того, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого чекають від них і в якій ситуації.
• - Координарні та інтеграційні механізми. Це застосування координаційного механізму. Один із найпоширеніших механізмів – ланцюг команд. В управлінні конфліктною ситуацією дуже корисні засоби інтеграції, такі як управлінська ієрархія, використання служб, що здійснюють зв'язок між функціями, міжфункціональні групи, цільові групи та міжокремі наради. Дослідження показали, що організації, які підтримували потрібний їм рівень інтеграції, досягли більшої ефективності, ніж ті, які цього не зробили. Наприклад, компанія, де назрів конфлікт між взаємозалежними підрозділами – відділом збуту та виробничим відділом – зуміли вирішити проблему, створивши проміжну службу, що координує обсяг замовлень та продажів. Ця служба здійснювала зв'язок між відділом збуту та виробництва та вирішувала такі питання, як вимоги до збуту, завантаження виробничих потужностей, ціноутворення та графіки поставок.
• - загальноорганізаційні комплексні цілі. Встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей – ще один структурний метод управління структурною ситуацією. Ефективне здійснення цих цілей потребує спільного зусилля двох чи більше працівників, груп чи відділів. Ідея, яка закладена у ці вищі цілі – спрямує зусилля всіх учасників на досягнення спільної мети.

Наприклад, якщо три зміни виробничого відділу конфліктують між собою, слід сформулювати цілі для свого відділу, а не кожної зміни окремо. Аналогічним чином, встановлення чітко сформульованих цілей для всієї організації в цілому також сприятиме тому, що керівники відділів прийматимуть рішення, що сприяють всій організації, а не лише їхній власній функціональній галузі. Виклад вищих принципів (цінностей) організації розкриває зміст комплексних цілей. Компанія намагається зменшити можливості конфлікту, викладаючи загальноорганізаційні комплексні цілі, щоб досягти більшої злагодженості та діяльності всього персоналу.

Структура системи винагород. Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, впливаючи на поведінку людей, щоб уникнути дисфункціональних наслідків. Люди, які роблять свій внесок у досягнення загальноорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації та намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися вдячністю, премією, визнанням чи підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб чи груп.

Систематичне скоординоване використання системи винагород та заохочень тих, хто сприяє здійсненню загальноорганізаційних цілей, допомагаючи людям зрозуміти, як їм слід чинити у конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва.