Допомога по Теле2, тарифи, питання

Оцінка персоналу – система, яка дозволяє виміряти результати роботи та рівень професійної компетентності співробітників, а також їх потенціал у розрізі стратегічних завдань компанії.

У ході оцінки роботодавець порівнює співробітника, який займає ту чи іншу посаду, з фахівцем, що ідеально підходить для цієї позиції.

На Заході формалізована оцінка з'явилася у компаніях США на початку ХХ століття.

У 1960-ті з'явилася нова методика - управління з цілей (МВО - Мanagement by objectives) - оцінювалися особисті досягнення кожного співробітника.

У 1980-ті була створена методика, названа Performance management (PM) - управління результативністю. Оцінюється як результат, а й способи його досягнення. Передбачає масштабний зворотний зв'язок із співробітником. Він може бути інструментом прогнозування подальшого професійного розвитку співробітника та планування його кар'єри в компанії.

У 1980 – 1990-ті об'єктивність оцінки підвищилася з приходом нової техніки – «360 градусів», яка передбачає системне опитування людей (керівника, підлеглих, колег та клієнтів), з якими співробітник працює.

У той же час популярністю починає користуватися Assessment Center (Центр Оцінки), що передбачає комплексну оцінку компетенцій. В основному застосовувався при оцінці керівників вищої ланки з метою призначення на ці посади та зарахування до кадрового резерву компаній.

У Росії її традиційним способом оцінки вважається атестація.

Сучасні методи оцінки у Росії з'явилися недавно, з приходом на російський ринок західних компаній. Число компаній, що застосовують РМ, Ассессмент Центр, у тому числі внутрішній, «360 градусів» зростає, але не такими швидкими темпами, як хотілося б. Здебільшого перешкодою є російський менталітет ненаступності західних технологій, недовіри до них, а також потяг до стабільності та консервативності.

Розглянемо основні методи оцінки персоналу, що застосовуються у російських компаніях.

Атестація

Порядок проведення атестації викладається у офіційно затверджених документах. У разі відсутності таких, організація повинна мати затверджене в установленому порядку «Положення про атестацію» персоналу підприємства. Порядок та всі регламенти узгоджуються та затверджуються першими особами компанії.

Атестація - це право адміністрації компанії, яке може бути реалізовано по відношенню до всіх або окремих категорій співробітників. Можуть виключатись з оцінки працівники, які пропрацювали менше одного року, вагітні жінки або мають дітей до трьох років, представники топ-менеджменту.

Проводиться атестація один, дві чи тричі на рік. Може бути за рішенням адміністрації черговою чи позачерговою.

Атестація оцінює кваліфікацію, результати праці (оцінний лист або за рекомендацією від керівника), рівень знань та практичні навички (у формі стандартного іспиту), ділові та особисті якості.

Критерій оцінки – професійний стандарт спеціальностей та посад.

Створюється атестаційна комісія із представників середньої ланки, працівників кадрових служб, членів профспілки. Кількість визначається зазвичай непарним числом учасників у кількості від 5 до 11. Комісія у присутності працівника розглядає всі дані та ухвалює рішення про подальшу долю співробітника в організації.

Підсумки можуть бути підставою для звільнення працівника згідно зі ст. 81 ТК РФ.
У разі незгоди з рішенням атестаційної комісії, співробітник має право подати апеляцію до комісії з трудових спорів на підприємстві або звернутися до суду. Комісія має подати обґрунтування свого рішення.

Полягає у спільній постановці завдань керівником і співробітником та оцінці результатів їх виконання після звітного періоду (зазвичай кінець фінансового року).

Оцінка зачіпає всі категорії та посади компанії.
1) Складається перелік завдань:
а) менеджер сам ставить завдання, та був доводить їх до співробітників. Потім відбувається коригування з урахуванням пропозицій працівника;
б) менеджер і співробітник ставлять завдання незалежно друг від друга, та був на співбесіді узгоджують їх.
2) Визначаються критерії виконання завдань (коефіцієнт, вага у відсотках від загального успіху для кожного завдання) відповідно до стратегії компанії.
3) Визначається успішність виконання завдання. Пріоритетною вважається думка керівника або до рішення залучають вищого керівника.
4) Намічаються заходи щодо поліпшення якості роботи.

Оцінює результати, методи та компетенції співробітників, виявляються галузі розвитку, планується кар'єра співробітника. Участь беруть усі категорії та посади компанії. Акцент ставиться на зворотний зв'язок керівника з підлеглим як регулярності контактів щорічно (формально) і частіше (при необхідності, неофіційно).

Співбесіди щодо постановки завдань та підсумкове інтерв'ю (виконується спільно керівником і підлеглим) проходять щорічно, де співробітнику надається зворотний зв'язок з його роботі та виробляються шляхи розвитку його успішності та якості роботи. Оцінюються результати роботи з завданням та компетенціям, виявляються області та складаються плани навчання співробітника та розвитку його кар'єри.

"360 градусів"

Оцінка за компетенціями, що виконуються людьми, які постійно працюють із співробітником.

Застосовується і для окремих кадрових завдань, і як доповнення до основної системи. Співробітник сам може ініціювати проведення цього методу оцінки, щоб визначити свої галузі розвитку.

Думку про співробітника виносять чотири сторони: керівник, підлеглі, колеги та клієнти (зверху, знизу, поруч і близько) у кількості 7 – 12 осіб. Бажано, щоб оцінювали люди не лише позитивно, а й критично.

Оцінювані компетенції:

Лідерство
Командна праця
Управління людьми
Самоменеджмент
Комунікабельність
Бачення
Організаторські здібності
Вміння приймати рішення
Професіоналізм
Ініціативність
Здатність до адаптації

Дані заповнених опитувальників та анкет збираються та відправляються на обробку зовнішньому провайдеру (для досягнення повної конфіденційності) або обробляються онлайн (автоматично). Свою оцінку показати може лише керівник, надаючи таким чином зворотний зв'язок.

Результати оцінки (зазвичай за п'ятибальною шкалою) отримує співробітник та його керівник.

Асесмент Центр

1) Підготовчий етап:
- Визначення цілей оцінки;
- Розробка (актуалізація) моделі компетенцій. Модель повинна відповідати загальній стратегії компанії та включати компетенції, необхідні для виконання певного завдання. Для розробки компетенцій обов'язково залучаються бізнес-лідери та бажано перша особа компанії. Компетенції прописуються за рівнями.

2) Розробка процедури Ассессмент Центр:
- розробка плану-сценарію (таймінг та логістика заходу);
- моделювання та/або адаптація вправ;
- визначення набору та послідовності оціночних методик;
- Навчання експертів, тренінг спостерігачів;
- ознайомлення оцінюваних учасників із програмою Ассессмент Центр.

3) проведення Ассессмент Центр:

- проведення ділової гри, кейсів, групових дискусій, у яких виявляються вибрані компетенції. Тема може бути будь-якою, і необов'язково має відповідати змісту роботи працівника. Кожен кейс дає можливість оцінити кілька компетенцій у різних поєднаннях. Вправи виконуються у групі чи парі. За поведінкою співробітників слідкують спеціально навчені спостерігачі – зовнішні консультанти, співробітники HR-департаменту, представники бізнес-підрозділів;
- індивідуальні інтерв'ю, тести (на інтелект, особистісні)з кожним учасником за наслідками гри;
- загальна оцінка учасника гри (інтеграційна сесія)- Зведення оцінок. Усі спостерігачі висловлюють свою думку щодо поведінки людини під час ділових ігор та обговорюють загальну оцінку кожної компетенції;
- складання звіту за підсумками Ассесмент Центру;
- надання зворотного зв'язку учасникам Асессмент Центру. Дуже важливо, щоб консультанти/спостерігачі, які дають зворотний зв'язок, були виключно тактовними та обережними. Часто в Асессменті Центрах оцінюються амбітні співробітники з високою самооцінкою. Після проведення зворотного зв'язку вони мають залишитися позитивне враження.

Також до методів оцінки можна неофіційно приурочити коучинг, який є неосновним, але дає більш розгорнуту інформацію про співробітника - його потенціал, мотивації, наміри, прагнення, сильні та слабкі сторони. Коучинг є сильним мотивуючим та ініціює відповідальність співробітника до своєї діяльності методом, тому на всіх стадіях роботи співробітника його можна застосовувати як метод оцінки, і як метод розвитку, і як спосіб мотивації співробітника.

Порівняльні характеристики різних методів, етапи застосування системи оцінки у компанії, і навіть складності, що виникають у своїй.

Визначення потреби в оцінці персоналу
Компанія повинна оцінити, а консультант може допомогти в цьому шляхом інформування (плюси та мінуси кожного методу оцінки), який метод оцінки прийнятний для компанії і чи потрібна вона взагалі, виходячи з аналізу наступних факторів:
Дата останнього оцінного заходу.
Вік компанії.
Наскільки компанія матеріально готова для реалізації оцінного заходу.
Наявність стратегії та місії.
Наскільки розвинена корпоративна культура компанії та які її особливості.
Розмір компанії.
Сфера діяльності компанії, характер продукції або надання послуг.
Соціально-психологічна атмосфера у компанії.
Етап роботи співробітників, що підлягають оцінці та ін.

Для визначення власне потреби в оцінці, консультанту та замовнику необхідно зрозуміти причину звернення до консалтингової компанії, тому що побажання до проведення оцінки можуть бути різними, від реальної необхідності виявити рівень успішності компанії до проведення оцінки як дані моді. Останнє побажання не потреба в оцінці, а її проведення може запустити незворотний процес розпаду компанії. Тому процес визначення справжніх намірів, де пробудовується ясна мета, результат та конкретні завдання компанії, перший та найважливіший етап у проведенні власне оцінки персоналу.

Кожен етап роботи співробітника в компанії передбачає використання певних методів оцінки

Застосовується лише у поєднанні з іншими методами
+ - може застосовуватись окремо

На етапі закінчення випробувального терміну застосовують оцінні інтерв'ю та тести на знання предмета діяльності.

Переваги проведення оцінки

Переваги оцінки для компанії
1. Визначення результатів роботи, рівня знань та навичок персоналу компанії.
2. Можливість ротації кадрів та створення кадрового резерву.
3. Створення цілеспрямованої програми розвитку персоналу.
4. Мотивація персоналу.
5. Побудова корпоративної культури.
6. Організаційний розвиток.

Переваги оцінки для працівника
1. Визначення місця та ролі кожного співробітника в компанії - по горизонталі та вертикалі.
2. Ясне розуміння поставлених завдань, критеріїв успішності їх виконання, залежності розміру заробітної плати та премій від результатів праці.
3. Можливість отримати зворотний зв'язок безпосереднього керівника.
4. Гарантія того, що досягнення не залишаться поза увагою (якщо система працює ефективно).
5. Можливість професійного та кар'єрного зростання.

Місце оцінки персоналу у процесі управління персоналом
Навчання персоналу. Оцінка персоналу допомагає виявити потребу працівників у навчанні, а також визначити ефективність використовуваних програм навчання.
Кадрове планування. Оцінка робочих показників дозволяє визначити як нинішню, так і майбутню кількісну та якісну потребу в персоналі.
Відбір персоналу Інформація щодо оцінки робочих результатів використовується для вдосконалення використовуваних методів залучення та відбору кадрів.
Розвиток працівників та планування кар'єри. Оцінка робочих показників дозволяє оцінити потенціал співробітника та намітити шляхи виконання більш складної та відповідальної роботи.
Стимулювання та мотивація праці. Оцінка робочих показників допомагає підвищити дієвість системи мотивації та стимулювання, надаючи співробітникам зворотний зв'язок, оцінюючи їх внесок у досягнення цілей організації та підрозділи.
Формування кадрового резерву та робота з ним. Оцінка роботи та робочої поведінки працівників лежить в основі формування резерву та визначенні ефективності його підготовки.

Впровадження системи оцінки персоналу у компанії

Впровадження системи оцінки у компанії відбувається у кілька етапів:

1) Прийняття рішення про створення системи оцінки у компанії топ-менеджментом та HR-департаментом компанії. Події цьому етапі:
Визначити цілі оцінки та вплив її на мотивацію співробітників (попередньо провести опитування співробітників).
Служба управління персоналом має провести презентацію для вищого керівництва про переваги та недоліки різних методів оцінки.
Прийняття рішення про запровадження системи оцінки в компанії в цілому та її метод проведення.
Рішення про створення робочої групи.

2) Створення робочої групи, до якої увійдуть представники середнього менеджменту, HR-департаменту, юридичної та PR-служб, можливо, зовнішні консультанти та співробітники компанії. Група надає вищому керівництву докладний план дій щодо створення та впровадження системи та бюджет, якщо необхідно.

3) Вибір методів оцінки та розробка першого варіанту системи. Етапи:
а) розробка системи корпоративних компетенцій.
б) уточнюється організаційна структура підприємства міста і лінійне підпорядкування з'ясування каскаду ієрархії.
в) система оцінки співвідноситься із системою бізнес-планування в компанії та KPI
г) система оцінки має вписуватися у весь спектр HR-інструментів.
д) розглянути та уточнити посадові інструкції.

Результат - остаточно прийняте рішення про метод оцінки, структури системи оцінки, набору компетенцій, оцінної шкали, варіанти бланків та форм.

4) Доопрацювання системи та підготовка документів HR-департаментом: положення про оцінку, оціночні форми, інструкції для менеджера та співробітника.

5) Інформаційна підтримка системи всередині компанії, проведення навчання для менеджерів (оцінюючих) за планом: роз'яснення переваг оцінки для компанії та співробітників, чіткий опис послідовності проведення оцінки, структурі оціночних форм та способі їх заповнення, тренінг постановки завдань та співвіднесення їх з бізнес-планом , розповідь про наслідки результату для співробітників та компанії, тренінг навичок проведення оцінного інтерв'ю зі співробітниками.

6) Доопрацювання системи з урахуванням побажань керівників середньої ланки.

7) Проведення навчання персоналу.

8) Проведення оцінки.

9) Підбиття підсумків, аналіз успіхів та невдач.

Помилки та складності у впровадженні системи оцінки
Невідповідність методу оцінки ступеня зрілості підприємства.
Негативне ставлення працівників до будь-якої оцінки їхньої роботи.
Оцінка особистих якостей працівників у відриві від посадових обов'язків та компетенцій.
Система оцінки не пов'язана із системою матеріальної та нематеріальної мотивації.
Менеджери вважають, що на проведення оцінки вони не мають часу.
Участь працівників у постановці завдань мінімальна.
Менеджери дають поганий зворотний зв'язок, а співробітники не вміють сприймати його.
Занижена чи завищена самооцінка працівників.

• Оцінка персоналу, асесмент

Ключові слова:

1 -1

Для успішного розвитку організації потрібно знати свої перспективи, виправляти помилки, безперервно вдосконалюватися. Ці завдання ефективно вирішуються за допомогою оцінки персоналу. Її можливості дозволяють HR-службам ефективніше проводити кадрову політику, а керівникам приймати грамотні управлінські рішення, створені задля підвищення результативності персоналу. Про те, як застосовувати оцінку персоналу для досягнення високих показників, описано у статті.

Оцінку використовують як щодо працюючих співробітників, так і щодо претендентів. Одним із інструментів, що допоможе провести якісну оцінку, є профіль успішного співробітника. Як показує практика, скласти його не так вже й просто. Адже кожен керівник підрозділу може мати свої уявлення про це.

Оцінка персоналу: навіщо це потрібно

Після того, як керівник прийняв рішення провести процедуру оцінки персоналу, необхідно здійснити аналіз існуючих методик і на його основі вибрати ту, що застосовуватиметься. p align="justify"> Далі, потрібно створити робочу групу з оцінки персоналу, в обов'язки якої буде входити розробка плану дій з розробки та впровадження оцінної системи. Після того, як план затверджено, потрібно підготувати документи:

Складіть заявки на проведення оцінки для кожного працівника або групи робітників.

Підготуйте оцінний лист для заповнення у процесі перевірки.

звичайної співбесіди.

Метод №4

Метод парного порівняння

Часто застосовується для групової оцінки. При цьому у вибірку береться група співробітників, які працюють на одній посаді, та порівнюються їхні робочі показники. Потім пари змінюються та знову проводиться порівняння. В результаті по кожному учаснику підбивається підсумок, визначається, як часто він опинявся першим у своїй парі, і за цими даними складається рейтинг його успішності.

Метод №5

Метод вирішальних ситуацій

Цим терміном зазвичай позначають типові робочі моменти на тій чи іншій посаді. За співробітником у процесі оцінки ведеться спостереження, що дозволяє дізнатися, як він може діяти в даній ситуації, та оцінити вірність прийнятих ним рішень. Важливо зауважити, що ця методика дає найкращий результат, коли оцінку проводить не колега чи HR-фахівець, а безпосередній керівник працівника. Причому це можна зробити навіть у робочому порядку, не повідомляючи співробітника.

Метод №6

Метод порівняння

Часто використовується в оцінці, він дуже корисний і важливий у випадку, коли необхідно оцінити, наскільки працівник відповідає посаді. Насамперед, необхідно скласти список із критеріями, яким повинен відповідати цей співробітник. Потім йому ставиться ряд певних завдань, для виконання яких необхідно буде проявити відібрані для оцінки якості. Під час аналізу результатів рекомендується взяти 7-бальну шкалу оцінки. Можна зіставляти отримані значення з певним еталонним результатом чи визначити кращого серед фахівців посади шляхом простого порівняння.

Метод №7

Метод спостереження

За поведінкою може бути ефективнішим, ніж інші методи оцінки управлінського складу та рядових робітників. Але його реалізація вимагає значно більших ресурсів, оскільки спостерігачеві доведеться виконувати цю роботу-оцінку досить тривалий проміжок часу. Особливість методу у цьому, що з такому дослідженні відстежуються випадки, коли поведінка співробітника було у чомусь специфічно, причому важливі як позитивні, і негативні моменти. Мінус методики в витратах великої кількості часу для отримання точного результату та необхідності підвищеної концентрації уваги спостерігача.

Метод №8

Метод моделювання ситуації

Створення близьких до реальних умов роботи та управлінських ситуацій, наприклад, розробка проектів документів, підбір ділових паперів, інтерв'ю. Критеріями оцінки у разі буде здатність співробітника організувати роботу, планувати. Оцінюється також стиль роботи, гнучкість, стійкість до стресу.

Метод №9

Психологічні методи

оцінки дуже популярні сьогодні. Однак, плануючи використовувати їх в оцінці персоналу, потрібно чітко розуміти, що проводити та трактувати будь-який подібний метод може лише кваліфікований психолог. Професійні психологи, використовуючи спеціальні тести, вправи, оцінюють наявність та рівень розвитку певних показників у працівників. Важливо розуміти, що оцінюються не результати, а потенціал співробітника. У сучасних компаніях ці методи часто застосовують для визначення у співробітників лідерського потенціалу, з прицілом на майбутніх керівників.

Метод №10

Метод ситуаційного інтерв'ю

співробітникам дається опис однакових ситуацій, а потім ставлять питання щодо їх вирішення.

Існують найменш поширені методи оцінки персоналу, з допомогою яких можна всебічно проаналізувати працівників будь-якого підприємства. Серед таких методів можна назвати:

1. Метод 360-градусної оцінки. Працівника мають оцінити як колеги і безпосередній начальник, але й клієнти, партнери компанії, постачальники та інших. Вони заповнюють однакові оціночні бланки, які потім проходять комп'ютерну обробку.
2. Метод ділових ігорНайчастіше використовується не для одного співробітника, а для цілої команди. Перед працівниками ставиться віртуальне завдання, до якого необхідно підібрати варіанти розв'язання. Так в ігровій формі оцінюються різні навички роботи і професіоналізм.

використовувати результати оцінки персоналу? безпосередньо залежить від цілей та завдань, які стоять перед роботодавцем. Як правило, першочерговими завданнями є підвищення продуктивності праці та якості продукції, визначення вектора розвитку працівників, розробка нових технологічних систем, підвищення мотивації персоналу. За допомогою результатів оцінки можна виявити потенціал співробітників, які мають необхідні навички та здібності для кар'єрного зростання.

Директор PwC, керівник функції керування талантами

Просувати відмінників за результатами оцінки можна. Якщо вона продумана та комплексна

Адже в ході оцінки виявляються реальні здобутки співробітників та їх компетенції. Проводячи асесмент-центр, виконайте чотири вимоги. Перше: встановіть якісні критерії оцінки, ув'яжіть їх зі стратегією та корпоративною культурою компанії. Друге: ретельно підготуйте оцінювачів, щоб судили об'єктивно. Третє: роз'ясніть цілі оцінки співробітникам, інакше вони віднесуться до неї зневажливо і не розкриються. Четверте: зважайте на особистісні особливості людей. Наприклад, екстраверти часто отримують перевагу під час бізнес-ігор та групових завдань. Але в реальному житті інтроверти нерідко сильніші та успішніші.

За результатами оцінки зазвичай проводять зустріч, на яку запрошується і сам співробітник, і його безпосередні керівники, а також спеціаліст відділу роботи з персоналом. Перед бесідою керівник або спеціаліст з персоналу складає аркуш підсумкової оцінки за результатами атестації. У розмові має сенс обговорити оцінки, у яких співробітника і керівника очевидні найбільші розбіжності, промовляються зауваження та пропозиції.

Керівник знайомить працівника з планом розвитку, погоджує та обговорює нові завдання. Якщо ухвалено рішення про переведення працівника на іншу посаду, обговорюється зміна окладу або призначення надбавки.

Вступ

Опанування сучасними методами управління для російських підприємств – завдання не тільки важливе та актуальне, а й складне. Складність полягає у недосконалості умов нашої господарської діяльності, а також у хронічному та прискорено наростаючому відставанні від високорозвинених країн світу в галузі управління. Найвиразніше це проявляється останніми роками у міру зміцнення так званої вертикалі влади, а простіше кажучи – нічим не виправданої бюрократизації всіх рівнів управління у державі та бізнесі. Справа в тому, що системи та методи управління, що застосовуються в даний час у Росії, - це підходи, що застосовуються, у кращому випадку у високорозвинених країнах, 50 - 60 років тому і покращення в цій ситуації почалося зовсім недавно.

Конкурентоспроможність російських компаній всіх без винятку розмірів і галузей щодо підприємств та фірм високорозвинених країн (судячи з якості товарів та послуг у поєднанні з продуктивністю, ефективністю їх виробництва) вкрай низька. Без радикального перегляду систем управління на всіх рівнях жодні досконалі машини та обладнання забезпечити належний економічний результат не зможуть. Але саме із сучасними технологіями управління в країні не все гаразд.

У зв'язку з цим у своїй роботі я виклала технологію проведення оцінки персоналу як ключового інструменту управління людськими ресурсами підприємства, планування професійної кар'єри, розглянула автоматизацію оцінки персоналу, навела типові методологічні документи з атестації.

1. Загальна характеристика методів оцінки персоналу

Рано чи пізно перед менеджером персоналу постає завдання проведення атестації персоналу. Вибираючи методи проведення атестації персоналу, важливо не забувати про її мету, а саме: оцінка ефективності праці працівників та відповідності їх посадам, а також виявлення перспективних співробітників для їх підготовки та просування. З такого розуміння цілей атестації логічно випливає розподіл процедур атестації на дві складові:

oоцінка праці

o оцінка персоналу.

Оцінка працімає на меті зіставити реальний зміст, якість, обсяги та інтенсивність праці персоналу з планованими. Заплановані характеристики праці персоналу, як правило, представлені в планах та програмах, технологічних картах, роботи підприємства. Оцінка праці дає можливість оцінити:

В·кількість

В· якість

· інтенсивність праці.

Оцінка персоналумає на меті вивчити ступінь підготовленості працівника до виконання саме того виду діяльності, яким він займається, а також виявити рівень його потенційних можливостей з метою оцінки перспектив зростання (ротації), а також розробки кадрових заходів, необхідних досягнення цілей кадрової політики.

Аналіз практики управління показує, що корпорації використовують у більшості випадків одночасно обидва види оцінки діяльності працівників. Отже, проводяться процедури, створені задля оцінку результатів праці, і особистих і ділових якостей працівників, які впливають досягнення цих результатів.

Слід зазначити, що оцінки персоналу можуть залучатися як безпосередні керівники оцінюваних, і інші начальники, колеги, підлеглі, фахівці кадрових служб, зовнішні консультанти і, нарешті, сам оцінюваний (самооцінка). Таким чином, мінімальне знайомство з методами оцінки персоналу всіх працівників - гарантія того, що методи, що застосовуються, дадуть очікуваний ефект.

Усі методи оцінки можна розділити на методи індивідуальної оцінки працівників, що засновані на дослідженні індивідуальних якостей працівника, та методи груповий оцінки , які ґрунтуються на порівнянні ефективності працівників усередині.

Багато методів оцінки, які використовуються сьогодні, склалися ще в минулому столітті. Однак у ході еволюції ці методи зазнали значної трансформації.

Найбільш поширеними методами оцінки персоналу є:

Метод анкетування.

Оцінювальна анкета є певний набір питань та описів. Оцінюючий аналізує наявність або відсутність зазначених характеристик у аттестуемого і зазначає потрібний варіант.

Описовий метод оцінки.

Виробник оцінки повинен виявити та описати позитивні та негативні риси поведінки атестованого. Цей метод не передбачає чіткої фіксації результатів і тому часто використовується як доповнення до інших методів.

Метод класифікації.

Цей метод заснований на ранжируванні працівників за певним критерієм від кращого до гіршого з присвоєнням їм певного порядкового номера.

Метод порівняння по парам.

У цьому вся методі порівнюється групи атестуемых, що у однієї посади, кожен із кожним, після чого підраховується кількість разів, коли атестований виявлявся найкращим у своїй парі. На основі отриманих результатів будується загальний рейтинг за групою

Він заснований на оцінці відповідності працівника посади. Найважливішим компонентом даного виду оцінки є список завдань, які повинен виконувати атестований співробітник. Після складання цього списку (він може бути взятий і з посадових інструкцій) відбувається вивчення діяльності з урахуванням часу, що витрачається співробітником прийняття рішень, способів виконання поставлених завдань. Враховується також, наскільки бюджетним працівником використовуються матеріальні засоби. Потім відбувається оцінка перерахованих у списку якостей співробітника, що атестується, наприклад, за 7-бальною шкалою: 7 - дуже високий ступінь, 1 - дуже низький ступінь.

Аналіз результатів може проводитись або за відповідністю виявлених оцінок еталонним, або порівнянням результатів, отриманих від працівників однієї і тієї ж посади.

Метод заданого розподілу

При даному методі особі, яка проводить оцінку, пропонується дати працівникам оцінки в рамках заздалегідь заданого (фіксованого) розподілу оцінок. Наприклад:

% - незадовільно

% - задовільно

% - цілком задовільно

% - добре

% - відмінно

всього - 100%

Єдине, що вимагає від працівника - списати на окрему картку прізвище працівника та розподілити їх за групами відповідно до заданої квоти. Розподіл може проводитися з різних підстав (критеріями оцінки).

Метод оцінки щодо вирішальної ситуації

Для використання цього методу фахівці з оцінки готують список описів «правильної» та «неправильної» поведінки працівників у типових ситуаціях – «вирішальних ситуаціях». Ці описи розподіляються за рубриками відповідно до характеру роботи. Далі особа, яка проводить оцінку, готує журнал для записів по кожному працівнику, що оцінюється, в який вносить приклади поведінки по кожній рубриці. Пізніше цей журнал використовується для оцінки ділових якостей співробітника.

Зазвичай цей метод використовується в оцінках, що виносяться керівником, а не колегами та підлеглими.

Заснований на використанні «вирішальних ситуацій», у тому числі виводяться необхідні особисті від працівника ділові і особисті якості, які стають критеріями оцінки. Оцінювач прочитує в анкеті рейтингу опис будь-якого критерію оцінки (наприклад, інженерна компетентність) і ставить позначку у шкалі відповідно до кваліфікації оцінюваного. Дорогий та трудомісткий метод, але доступний та зрозумілий працівникам.

Метод шкали спостереження за поведінкою

Аналогічний попередньому, але замість визначення поведінки працівника у вирішальній ситуації поточного часу оцінювач фіксує на шкалі кількість випадків, коли працівник поводився тим чи іншим специфічним чином раніше. Метод трудомісткий і потребує істотних матеріальних витрат.

Метод анкет та порівняльних анкет

Включає набір запитань чи описів поведінки працівника. Оцінювач проставляє позначку навпроти опису тієї риси характеру, яка, на його думку, властива працівнику, інакше залишає порожнє місце. Сума позначок дає загальний рейтинг анкети цього працівника. Використовується для оцінки керівництвом, колегами та підлеглими.

Інтерв'ю.

Ця методика запозичена відділами роботи з персоналом з соціології.

Ось приклад плану інтерв'ю з метою оцінки особистості. В інтерв'ю важливо отримати інформацію про наступні компоненти та характеристики особистості:

інтелектуальна сфера;

мотиваційна сфера;

темперамент, характер;

професійний та життєвий досвід;

здоров'я;

ставлення до професійної діяльності

Ранні роки;

дитячий садок;

професійне навчання (початкове, середнє, вища, професійне);

служба в армії;

ставлення до роботи на фірмі;

захоплення;

самооцінка можливостей, здоров'я;

сімейний стан, відносини у сім'ї;

форми проведення дозвілля.

Метод "360 градусів оцінки".

Співробітник оцінюється своїм керівником, своїми колегами та своїми підлеглими. Конкретні форми оцінки можуть змінюватись, але всі оцінюючі заповнюють однакові бланки і обробка результатів проводиться за допомогою комп'ютерів, щоб забезпечити анонімність. Мета методу – отримати всебічну оцінку атестованого.

Метод незалежних суддів.

Незалежні члени комісії – 6-7 осіб – задають атестованому різноманітні питання. Процедура нагадує перехресний допит із різних сфер діяльності атестованого. Перед суддею розташовується комп'ютер, на якому оцінювач натискає клавішу «+» у разі правильної відповіді та, відповідно, клавішу «-» - у разі неправильної відповіді. Після завершення процедури програма видає висновок. Можливе й ручне оброблення відповідей працівника, тоді правильність відповідей заноситься в попередньо складений бланк.

Тестування.

Для оцінки працівника можуть бути застосовані різні тести. За своїм змістом вони поділяються на три групи:

кваліфікаційні, що дозволяють визначити рівень кваліфікації працівника;

психологічні, що дають можливість оцінити особисті якості працівника;

фізіологічні, що виявляють фізіологічні особливості людини.

Позитивні сторони тестової оцінки в тому, що вона дозволяє отримати кількісну характеристику за більшістю критеріїв оцінки, і можливе комп'ютерне оброблення результатів. Проте, оцінюючи потенційні можливості працівника, тести не враховують, як ці здібності виявляються практично.

Метод комітетів.

Оцінка проводиться групою експертів та націлена на з'ясування здібностей кандидата, які дають йому право претендувати на інші посади, зокрема на висування підвищення.

Ця методика складається з наступних етапів:

діяльність розбивається деякі складові;

визначається результативність кожного виду діяльності у балах за шкалою (наприклад, від -10 до +10), і таким чином визначають рівень успіху;

складаються три списки робіт: ті роботи, які вдається вирішити успішно, які вдаються час від часу, і ті, які ніколи не вдаються;

o виноситься заключна комплексна оцінка

o Оцінка у найзагальнішому вигляді містить наступні чотири дії:

вибір оцінюваних якостей, показників діяльності працівника;

використання різних методів збирання інформації;

оцінна інформація має давати комплексне уявлення про людину;

порівняння реальних якостей співробітника з потрібними.

Досліджувані набори якостей розробляються з урахуванням завдань, які виконуються за посадою. Зазвичай таких якостей набирається від 5 до 20.

Метод центрів оцінки.

За допомогою цього методу вирішуються два завдання:

з'ясовуються особисті та ділові якості працівника (зазвичай цей метод використовується для оцінки керівних співробітників)

визначається програма індивідуальних тренувань керівника, що дозволяє розвинути його можливості, поведінкові навички.

Випробування займає різний час, так, наприклад, для оцінки професіоналізму майстра досить кілька годин, для менеджера невисокого рівня – один день, для менеджерів середньої ланки – два-три дні, трохи більше для керівників та керівників вищої ланки. Ось деякі з процедур, що використовуються для оцінки:

*Виконання управлінських дій. За відведені виконання завдання дві години випробуваний повинен ознайомитися з деякими інструкціями, діловими паперами, наказами та інші матеріалами, необхідні віддачі розпоряджень з конкретним технологічним, виробничим, кадровим питанням. Так імітується справжня діяльність фірми. Після закінчення двогодинної роботи над завданням з оцінюваним проводиться інтерв'ю.

*Обговорення проблем у невеликій групі. Ця процедура дозволяє виявити вміння працювати у групі. Членам групи дається матеріал, з яким треба ознайомитися, самостійно прийняти рішення із заданого питання та під час групового обговорення (40-50 хвилин) переконати інших у його правильності. На всіх перерахованих етапах випробуваний оцінюється спостерігачами у балах.

*Прийняття рішень. Піддослідних поділяють кілька груп (представники конкуруючих фірм). Моделюється робота фірм протягом кількох років (2-5 років). Щогодини вважається одним роком, протягом якого вирішується низка завдань. Діяльність кожного випробуваного оцінюється експертами.

*Розробка та подання проекту. Необхідно за 1 годину розробити проект плану розвитку якоїсь діяльності, який потім захищається перед експертами.

*Підготовка ділового листа. Кожен випробуваний готує ділові листи з різних питань та з різних позицій: відмова, скасування рішення, висловлювання негативної інформації тощо. Дії оцінюють експерти.

*Іноді практикується і порівняння результатів експертної оцінки працівника з його самооцінкою своїх особистих та ділових якостей. Результати такого порівняння можуть бути дуже показовими як для керівництва, так самого працівника.

Спосіб ділових ігор.

Оцінка персоналу здійснюється в рамках спеціально розроблених імітаційних та розвиваючих ділових ігор. До оцінки залучаються як самі учасники ділових ігор, і експерти-наблюдатели. Атестаційні ділові ігри проводяться, як правило, на результат, що дозволяє оцінити готовність персоналу до вирішення поточних та майбутніх завдань, а також індивідуальний внесок кожного учасника гри. Цей метод оцінки можна використовувати визначення ефективності командної роботи персоналу.

Метод оцінки досягнення цілей.

Керівник та підлеглий спільно визначають ключові цілі діяльності працівника на певний термін (рік-півроку). Цілі мають бути конкретними, досяжними, але напруженими, мати значення як професійного розвитку працівника, так вдосконалення діяльності організації. Цілі, що встановлюються, окреслюють сферу відповідальності працівника і коло його обов'язків на ті конкретні терміни, які необхідні для досягнення наміченого результату. Ці результати мають бути вимірними хоча б у відсотках. Оцінка результатів проводиться спільно керівником та працівником на основі індивідуальних стандартів реалізації цілей, проте керівник має вирішальний голос при підведенні підсумків.

Метод оцінки з урахуванням моделей компетентності.

Моделі компетентності описують інтелектуальні та ділові якості працівника, його навички міжособистісної комунікації, необхідні для успішної професійної діяльності в рамках корпоративної культури, що існує в організації. Розрив між необхідним та існуючим рівнем компетентності стає основою для розробки індивідуальних планів професійного розвитку. Виконання цих планів, що виражається у конкретних результатах професійної діяльності, і є предметом оцінки та самооцінки, а також незалежної експертизи.

1.1 Система збалансованих показників

Із запізненням на 10 років у порівнянні з високо- та середньорозвиненими країнами і в нас почалося просування системи збалансованих показників (ССП), справді сучасної, управлінської технології, що довела свою ефективність у різних країнах та галузях. У російському бізнесі відразу склалася переконаність, що це саме та технологія, яка дозволить нашим компаніям «рванути» до вершин світових стандартів управління, стати за ефективністю та якістю управління в один ряд із лідерами світового бізнесу. Не піддається підрахунку кількість консультантів, які у просторах Росії «підгортають» бізнес - структури щодо застосування них ССП. Ще важче підрахувати кількість керівників російських компаній, що піддалися на обіцянки надзвичайних успіхів від використання цієї модної технології. Але не все так просто.

ССП реально можлива тільки в організаціях, що розвиваються, і в компаніях з гнучкими організаційними структурами управління, в рамках відпрацьованих процедур і регламентів організаційного аналізу, формування міжфункціональних команд та робочих груп. Ефективно застосовувати ССП має сенс лише тоді, коли буде освоєно всі прогресивні управлінські технології, раніше вироблені людством. ССП не заміняє інші управлінські технології, лише є однією з форм підвищення ефективності.

По суті ССП - це формат осмислення становища організації у дедалі більшому зовнішньому середовищі та внутрішніх умовах діяльності, формат ув'язування довгострокових (стратегічних) і короткострокових (оперативних) результатів діяльності підприємств та фірм, це підхід до більш ефективного застосування раніше розроблених та впроваджених управлінських технологій, більш грамотної їх комбінації та послідовності їх використання. Особливо хочеться підкреслити тісний взаємозв'язок ССП з управлінням якістю та продуктивністю всіх аспектів діяльності підприємства чи фірми: якістю продукції, послуг, продуктивністю операцій, якістю та ефективністю управління, у тому числі персоналом. Як і в управлінні ефективністю виробництва та якістю у рамках ССП, основний акцент робиться на правильному визначенні системи пріоритетів: стратегічних параметрів бізнесу, досягнення яких забезпечує успішний розвиток бізнесу. Необхідність виникнення та застосування ССП була значною мірою обумовлена ​​зростанням ролі нематеріальних активів у забезпеченні конкурентоспроможності бізнесу. Зазвичай до складу нематеріальних активів включають вартість інтелектуальної власності бізнесу (патенти, ліцензії тощо), відомих товарних знаків (брендів) і так званий «гудвілл» - дуже розмитий і не завжди зрозумілий набір всього того, що прийнято називати вартістю фірми ( сюди можуть включатися довгострокові контракти, і репутація провідних менеджерів компанії, і багато іншого). Насправді, 90% загальної величини нематеріальних активів сучасної компанії становить її управлінський потенціал (системи управління, системи прийняття рішень, форми організації та стимулювання праці, організаційні структури управління тощо), який сьогодні є головним фактором забезпечення конкурентоспроможності компанії на довгостроковій основі. Але якщо товарні знаки, інтелектуальна власність хоч якось піддаються кількісній оцінці, то оцінка управлінського потенціалу 90% - це кадри керівників та фахівців, їх кількість та питома вага, їх професійний склад та кваліфікація, навички та знання, досвід, ефективність та якість праці . Найпотужнішим управлінським потенціалом у світі сьогодні володіють американські компанії.

Роль управлінського потенціалу, ефективність, кінцеві результати праці керівників та фахівців, їх зростаюча значущість підвищення конкурентоспроможності підприємств і фірм у сучасних умовах призводять до того, що постійно зростає і роль атестації та оцінки персоналу. Для успішного застосування ССП необхідно, перш за все, щоб компанії використовували сучасні технології атестації та оцінки персоналу, спрямовуючи їх у потрібне русло, вміли пов'язувати поточні зусилля та довгострокові результати. Причини цього:

Управлінський працю (праця керівників і спеціалістів, як різновид розумової праці) набагато складніше оцінювати у кількісному вираженні чи інших об'єктивних показниках порівняно з працею фізичним, оскільки норм вироблення чи обсягів випуску виробів безпосередньо робочому місці у сфері управлінської праці немає.

У міру поглиблення спеціалізації та поділу праці оцінювати продуктивність окремого керуючого або спеціаліста, ефективність роботи функціонального структурного підрозділу, їх безпосередній внесок у досягнення загальних результатів діяльності компанії без застосування спеціальних процедур та методів оцінки дуже складно.

Частка керівників і фахівців у кількості зайнятих у різних галузях високорозвинених країн постійно зростає. Розумна праця стає більш важливим фактором виробництва (або джерелом додаткової вартості), ніж праця виробничих робітників та процедури оцінки персоналу відіграють все більш важливу роль.

Зв'язок результатів праці окремого працівника із загальними кінцевими результатами за умов поглиблення поділу праці простежити дедалі важче. Проходячи через численні ланцюжки процесу вироблення та прийняття управлінських рішень, результати діяльності окремого керівника чи фахівця важко виділити та оцінити. Потрібний дедалі потужніший арсенал, що реалізується в рамках процедур атестації та оцінки персоналу.

Витрати людський капітал перетворюються на дедалі більшу частину інвестиційної діяльності підприємства.

Успіх у конкурентній боротьбі сьогодні, в основному, залежить не від технічного рівня виробництва і не від розмірів інвестицій або рівня застосовуваних технологій, а від фактора управління, від досконалості тих систем і структур управління, які має дана організація. І чим досконаліша система управління організацією, тим успішніше вона оперує в найдинамічнішому та найсуворішому господарському середовищі. Недарма у провідних компаніях промислово розвинених країн інвестиції в основний капітал, машини та обладнання співвідносяться з витратами на людський капітал як 1: 2. У нашій країні традиційним було зворотне співвідношення.

Правильно оцінити ефективність таких вкладень за відсутності систем оцінки персоналу навряд чи можливо.

Змінюються зовнішні умови бізнесу (господарське середовище) та умови конкурентної боротьби. З одного боку, економіка високо- та середньорозвинених країн (куди сьогодні можна віднести, наприклад, Китай) стає все більш насиченою високотехнологічними виробництвами. Тут все менше залежність від сировинних ресурсів та бізнесів з низькою часткою умовно чистої продукції в обсязі продажів і все більше – від витрат інтелектуальної праці та застосування результатів у виробництві. А форми продуктивності інтелектуальної праці та переважно фізичної праці (робітників) радикально відрізняються одна від одної. З іншого боку, у міру зменшення частки сировини змінюються умови та форми конкуренції. На місце переважно цінової конкуренції приходять різні види нецінової конкуренції. Конкурентоспроможність бізнесу дедалі більше визначається якістю і порівняльними перевагами товару, його диференційованістю, глибиною диверсифікації, точністю орієнтації на цільові сегменти ринку, ніж рівнем цін. Звідси суттєво змінюються критерії оцінки результатів діяльності компанії в цілому та їх працівників (особливо управлінського персоналу та спеціалістів). Оцінка результатів роботи персоналу лише за традиційними критеріями (наприклад, прибуток, обсяг продажу тощо) у сучасних умовах може бути недостатньо коректною. Важливу роль починають грати нефінансові чи взагалі кількісні критерії (наприклад, інвестиційна активність, гнучкість та адаптивність систем та структур управління тощо).

Складність управлінського праці (велика кількість і різноманітність функцій, професійна диференціація та інших.) передбачає зростання ролі оцінки керівників, і фахівців.

Складність оцінки ефективності управлінської праці потребує розробки відповідних процедур. Питання в тому, на що спрямовуються зусилля в оцінці та що є критеріями. У нашій країні критеріями щодо оцінки керівника найчастіше виступають поставлені їм мети і завдання, тобто. його наміри і обіцянки, вміння видати стан справ за реальні результати, іншими словами, головне для нашого керівника чи не будь-якого рівня - це хороший зв'язок з громадськістю (PR). Звичайно, PR для будь-якого керівника важливий, але не лише як один із критеріїв.

У організаціях і фірмах високорозвинених країн основним критерієм є ув'язування результатів праці окремого керівника чи фахівця з кінцевими результатами діяльності підприємства у цілому.

ССП виникла з необхідності оцінювати саме віддачу від управлінського праці підприємства, від частини нематеріальних активів, ефективність використання та розвитку (зростання) яких найважче оцінити кількісно. А управлінський потенціал будь-якої компанії - це насамперед його управлінські кадри у сенсі цього поняття, їх кваліфікація, навички, досвід та інші параметри. ССП виникла як інструмент для оцінки ролі нематеріальних активів різного виду у підвищенні конкурентоспроможності компанії, у міру свого розвитку органічно прийшла до необхідності розбудови всієї системи оцінки персоналу на нових засадах, нових критеріях та методах. Але суть ССП залишилася загалом незмінною: оцінити кількісно те, що у принципі не піддається точної кількісної оцінки.

Проблема в тому, що при неписьменному використанні ССП (невиправданому її звуженні до ув'язування стратегії та тактики підвищення конкурентоспроможності), при нерозумінні або недооцінки тієї обставини, що вся ССП потрібна насамперед для оцінки ефективності управлінського потенціалу компанії та його внеску у підвищення конкурентоспроможності, важливі кінцеві результати, що характеризують досягнення цієї найвищої конкурентоспроможності, ні ССП як така, ні система оцінки персоналу в компанії власними силами належного результату не дадуть.

Але в сучасних умовах і застосування такого підходу часто недостатньо ефективно для побудови цілісної системи оцінки персоналу. У сучасних умовах дедалі актуальнішою стає оцінка ефективності витрат за розвиток персоналу, тобто. підбір кадрів, підвищення кваліфікації, поліпшення мотивації та стимулювання персоналу. Крім того, необхідно оцінити ефективність інвестицій у розвиток персоналу (оцінити їх за допомогою стандартних процедур інвестиційного аналізу неможливо ні за термінами окупності, ні за оцінкою вкладу в поліпшення фінансових показників компанії, оскільки тут велике значення нефінансових результатів).

А їхня частка у загальному обсязі інвестицій у розвиток бізнесу дедалі більше зростає, особливо у високотехнологічних компаніях. Для оцінки ефективності діяльності компанії в цілому та постановці цілей у сфері атестації та оцінки персоналу зокрема в даний час необхідні інші управлінські технології, іншого рівня методичний та організаційний інструментарій, що відповідає характеру завдань, що стоять перед бізнесом.

2. Роль систем оцінки та атестації персоналу

Для розуміння місця сучасних технологій оцінки персоналу у системі внутрішньофірмового управління необхідно насамперед враховувати зміну ролі кадрової служби загалом. У високорозвинених країнах світу в останні десятиліття інтенсивно перебудовувалася робота кадрових служб і служб управління персоналом у напрямку створення інтегрованих кадрових служб, що пов'язано зі зміною набору функцій, статусу кадрової служби в організаційній структурі управління та ролі у процесі прийняття управлінських рішень. Нині такі служби притаманні компаній із високим рівнем конкурентоспроможності.

У сучасній теорії управління прийнято виділяти чотири рівні, або стадії, конкурентоспроможності.І кожному з них відповідають свої підходи до організації управління загалом та кадрової служби зокрема.

Не варто розглядати компанії нульового рівня конкурентоспроможності, яких у Росії чимало. Там роль кадрової служби зводиться до суто облікової (ведення особових справ, облік особового складу, реєстрація та виконання кадрових рішень). Можливості виживання таких компаній в умовах ринку пов'язані не з реструктуризацією управління, а з перепрофілювання або ліквідацією цих компаній.

Для працівників підприємств чи фірм першого рівня конкурентоспроможності фактор управління є хіба що «внутрішньо нейтральним». Вони вважають, що якщо в їхніх компаніях колись був поставлений регулярний менеджмент, то управління на конкурентоспроможність уже ніяк не впливає. Свою роль ці менеджери бачать тільки в тому, щоб забезпечити стабільність виробництва, випускати продукцію без особливих витівок, не дбаючи ні про вдосконалення виробництва та управління, ні про сюрпризи для конкурентів і споживачів. Вони впевнені, що якість їх виробів є достатньою для споживача, і будь-які додаткові зусилля на виробництві або в управлінні вважають надмірністю. Функції кадрових служб - це підбір, підготовка та підвищення кваліфікації персоналу.

Такий підхід може принести компанії успіх, якщо вона зможе знайти на ринку місце, вільне від конкуренції. Зазвичай це притаманно малого чи середнього підприємства, орієнтованого на нішу ринку. Але в міру збільшення масштабів бізнесу може статися, що компанія або переросте цю нішу або вступить у конкуренцію на новому сегменті ринку, або ніша сегмента стане ринком, що зростає, привабливим для інших виробників. У результаті рано чи пізно конкуренція з далекої і неясної стає близькою і зримою. Одного вміння випускати продукцію належної якості та налагодити регулярний менеджмент недостатньо. Треба подбати у тому, як перевершити стандарти, запропоновані конкурентами у сфері цін, витрат виробництва, якості, точності поставок, рівня обслуговування тощо.

2.1 Характерні риси кадрового менеджменту підприємства різних рівнів конкурентоспроможності.

персонал оцінка атестація показник

Характерними рисами кадрового менеджменту російського підприємства першого рівня конкурентоспроможності є такі риси:

А) розуміння того, що функції кадрової служби не вичерпуються виключно обліковими функціями та можуть бути розширені в рамках колишнього статусу та штатної чисельності цієї служби.

При доборі кадрів на посади керівників та спеціалістів вважається достатньою для кандидатів наявність його послужного списку, відповідного посади (насамперед досвіду попередньої роботи), без організації конкурсного відбору, ретельного та всебічного тестування кандидата.

Недостатня увага приділяється кваліфікації та мотивації працівників, питанням управління персоналом загалом. У цьому випадку, як правило, ми бачимо високу плинність кадрів. Вважається, що за необхідності збільшити обсяги виробництва можна вільно найняти додатковий персонал, не замислюючись у тому, що такий підхід, швидше за все, негативно позначиться якості продукції, отже, і її конкурентоспроможності. Дуже спокійне ставлення до плинності кадрів походить від упевненості в тому, що незамінних людей не буває. Звідси й обмежені інвестиції у людський капітал. Навіщо витрачати зусилля та кошти на розвиток кадрового потенціалу, готувати кваліфіковані кадри з інститутської лави, коли можна набрати необхідних працівників із боку?

Вирішальне слово щодо призначення на посаду належить безпосередньо керівникам, рішення приймається ними самостійно, без експертного висновку або навіть погодження з кадровою службою.

Б) нерозуміння ролі чинника управління загалом.

При цьому питання вдосконалення структур та систем, форм та методів управління вважаються надмірністю. Ставка робиться на те, що було доцільним чи добре зарекомендувало себе у минулому.

Домінування підприємств першого рівня конкурентоспроможності обумовлено, з одного боку, слабкістю конкуренції на внутрішньому ринку, з іншого боку, тісними зв'язками вцілілих над ринком підприємств із місцевими чи федеральними органами влади, бюджетними грошима.

Підприємства другого рівня конкурентоспроможності прагнуть зробити свої виробничі та управлінські системи «зовні нейтральними». Це означає, що такі підприємства мають повністю відповідати стандартам, встановленим їх основними конкурентами на конкретному ринку (галузі чи регіоні). Вони намагаються відтворити в собі те, що роблять фірми - лідери: прагнуть максимально запозичувати технічні прийоми, технології, методи організації виробництва у провідних підприємств галузі; купувати сировину та матеріали, напівфабрикати та комплектуючі вироби з тих самих джерел, що й їхні основні конкуренти; слідують тим самим принципам і підходам в управлінні якістю продукції та ефективності виробництва (процесний підхід), встановлюють схожі за характером відносини з працівниками на своєму виробництві (включаючи системи організації та стимулювання праці); починають впроваджувати системи атестації та оцінки персоналу.

Проте часто запозичення передових методів та систем управління здійснюється формально, без ретельного аналізу сутності тієї чи іншої управлінської технології, без умов її адаптації до специфіки підприємства чи фірми. У результаті кадрові служби створюються лише тому, що так належить, що це вже є у лідерів бізнесу. Системи атестації та оцінки персоналу застосовуються без серйозного перегляду функцій, статусу та повноважень кадрових служб. Деякі підприємства вже досягли другої стадії і намагаються застосовувати найсучасніші підходи у роботі з персоналом.

До особливостей підприємств другого рівня конкурентоспроможності належить таке:

А) подальше розширення функцій кадрової служби та зростання її ролі у підготовці та обґрунтуванні всіх кадрових рішень.

Б) прагнення створити інтегровану кадрову службу, у тому числі шляхом зміни статусу кадрового менеджменту в організації.

В) Зміна кадрової політики. Ставка робиться не на керівника або фахівця взагалі, а на облік його кваліфікації та здатності надати нового імпульсу розвитку бізнесу компанії. Такі фірми прагнуть, якщо знадобиться, запросити себе працювати керівників і фахівців із кращих компаній тієї ж галузі, покладаючись переважно їх високу кваліфікацію і професійні якості, не враховуючи специфіки конкретного підприємства чи виробництва.

Г) орієнтація на найпоширеніші типові управлінські технології, які сьогодні забезпечують успіх на ринку основним конкурентам. Тут удосконалення організації та стимулювання праці, систем управління здійснюються за принципом розумної достатності.

Д) системи атестації та оцінки персоналу базуються на аналізі відповідності посади та результатів її виконання для індивідуального працівника з метою зробити більш обґрунтованими скорочення штатів, переміщення працівника всередині підприємства. Тут основною формою роботи є робота атестаційної комісії.

Потрібно пам'ятати, що будь-яка копія завжди гірша за оригінал. На певному етапі пряме запозичення передового досвіду не додає конкурентоспроможності фірмі. Перед керівництвом таких компаній постає питання: якщо їхні підприємства мають інші порівняльні переваги в конкуренції на ринку, ніж їхні основні суперники, то навіщо їм потрібно обов'язково дотримуватись загальних стандартів організації виробництва та управління, що встановилися у галузі? Ті, хто знаходить правильні відповіді на це питання, зазвичай «доростають» до підприємств третього рівня конкурентоспроможності та стають в один ряд із лідерами галузей.

Виробництво ж у компаніях, що досягли третього рівня конкурентоспроможності , стають хіба що «підтримуваними зсередини». На його розвиток зорієнтовані й інші підрозділи організації. Ставка виробляється в розвитку організації, постійне вдосконалення всіх систем управління, включаючи кадрову службу. Тут уже йдеться про формування повноцінної інтегрованої кадрової служби, основними рисами якої є:

А) набір функцій кадрової служби найширший. Причому традиційні напрями діяльності (облік, ведення особових справ, реєстрація) не визначають головного змісту їхньої роботи.

Б) кожен працівник, особливо пропрацював у компанії тривалий час, розглядається як цінність для компанії, втрата (догляд, звільнення) якого не вигідна з суто економічної точки зору (губляться витрати на його підготовку та підвищення кваліфікації, його компетентність, знання специфіки бізнесу компанії надзвичайно важливі). Звідси плинність кадрів зводиться до мінімуму.

В) орієнтація на постійне вдосконалення найпоширеніших управлінських технологій. Тут удосконалення організації та стимулювання праці, систем управління здійснюється вже не за принципом «розумної достатності», а стають найважливішою складовою корпоративної культури.

Г) системи атестації та оцінки персоналу спрямовані на розвиток потенціалу окремого працівника, на планування його кар'єри, на сприяння тому, щоб кожен співробітник організації міг найповніше розкрити свій особистісний та кваліфікаційний потенціал.

Д) статус інтегрованої кадрової служби у створенні підвищується. Її керівник не тільки стає підзвітним безпосередньо першій посадовій особі компанії, а й інтегрує ряд функцій та відповідні служби, які раніше підзвітні іншим вищим керівникам фірми.

У російському бізнесі компаній, які реально досягли другого рівня конкурентоспроможності, дуже незначна кількість. Тому завдання на найближчий період - піднятися на третій рівень конкурентоспроможності, тобто. спробувати побудувати у Росії управління оскільки це роблять кращі компанії світу, і водночас бачити загальне напрям розвитку систем ефективного управління.

Однак є компанії, які опиняються попереду конкурентів на багато років. Це компанії, яким вдалося досягти четвертого рівня конкурентоспроможності , компанії із виробництвом світового класу. Вони не прагнуть копіювати досвід найкращих фірм галузі, а хочуть перевершити найжорсткіші з існуючих стандартів. Вони вже створено повноцінні інтегровані кадрові служби, виконують широкий набір функцій і відповідальні за аспекти кадрової політики. Тут розвиток кадрового потенціалу сприймається як один із найважливіших аспектів забезпечення довгострокового успіху у конкурентній боротьбі. Основними рисами кадрового менеджменту на четвертому рівні є такі риси:

А) вдосконалення управлінських технологій спрямовано досягнення найвищих стандартів ефективності з погляду реалізації основних цілей фірми. Удосконалення організації та стимулювання праці, систем управління здійснюється у напрямку перевершити все те найкраще, що є у конкурентів.

Б) системи атестації та оцінки персоналу спрямовані на розвиток потенціалу не окремого працівника, а команди керівників та спеціалістів. Все, що стосується планування кар'єри, методик оцінки здійснюється з урахуванням даного напряму.

Отже, ми можемо помітити, що зі зміною організації відбувається зміна кадрової службі. Чим більший рівень конкурентоспроможності має організація, тим паче важливу роль починає грати у ній кадрова служба. Від ступеня ефективності її роботи надалі залежить благополуччя всієї організації загалом.

.3 Підходи до оцінки персоналу

У науці управління персоналом можна назвати два підходи до оцінки персоналу.

Перший підхід - традиційний, передбачає оцінку персоналу, орієнтовану результат виконаної роботи. Другий підхід - сучасний, передбачає оцінку персоналу, орієнтовану в розвитку підприємства.

Традиційний підхід до оцінки персоналу має такі мети:

просування співробітників служби служби чи прийняття рішень про переміщення їх у інший відділ;

інформування співробітників про те, як керівництво компанії оцінює їхню роботу;

оцінку вкладу кожного співробітника окремо, і навіть структурних підрозділів загалом досягнення цілей компанії;

прийняття рішень, пов'язаних із рівнем та умовами оплати праці;

перевірку та діагностику рішень, пов'язаних із навчанням та розвитком персоналу.

Традиційний підхід був заснований на тому, що атестація персоналу була насамперед пов'язана з оцінкою виконаної роботи, з перевіркою відповідності працівника займаної посади у вигляді виявлення його здібностей виконати посадові обов'язки.

Слід розрізняти традиційний підхід – вітчизняний та зарубіжний. Ці відмінності полягають у цілях, методах та результатах атестації та оцінки персоналу. Традиційний вітчизняний підхід носив переважно більш формальний характер, був визнаний пост - фактум обґрунтувати ті чи інші кадрові рішення. Традиційна зарубіжна система атестації та оцінки персоналу розглядається здебільшого в рамках управління з цілей. Як правило, технологія такого управління включає такі компоненти:

визначення місії компанії, її цілей та стратегії щодо їх реалізації;

встановлення індивідуальних цілей співробітників та менеджерів організації виходячи з раніше визначених цілей компанії;

періодичну оцінку ступеня досягнення індивідуальних цілей;

навчання та допомогу співробітникам;

визначення винагороди співробітникам за успішне досягнення цілей та виконання поставлених завдань.

Оцінка персоналу, побудована на традиційному управлінні з метою, дозволяє підвищити контроль за роботою та її результатами, пов'язувати цілі компанії з індивідуальними цілями співробітників, оцінювати працівників на об'єктивній основі, а не на суб'єктивній думці лінійних керівників, створити об'єктивну базу для визначення винагород за досягнуті результати та прийняття рішень про просування.

У той самий час досвід застосування традиційної системи оцінки персоналу у багатьох західних компаніях виявився малоефективним чи взагалі невдалим. Проблема полягає в тому, що хоча ця система цілком логічна і повинна приносити результати, вона побудована на ряді припущень, які далеко не завжди застосовні практично.

По-перше, традиційна система оцінки персоналу передбачає, що результати роботи компанії є простою сумою результатів роботи кожного співробітника компанії.

Сучасна практика показує, що результати роботи компанії безпосередньо залежать від взаємодії між співробітниками, від командної роботи, а не тільки від індивідуальних успіхів. Взаємодія між співробітниками, будучи ключовим чинником ефективності організації, випадає із традиційної системи управління з цілям.

По-друге, у межах традиційної системи управління з цілям основний акцент робиться на досягнення кінцевих результатів. Перед співробітником ставиться мета, орієнтована на результат, наприклад отримати виручку в такому розмірі, і мається на увазі, що співробітник, який чітко уявляє, що від нього вимагається, знайде спосіб її виконати.

По-третє, традиційна система управління з цілям передбачає залучення самих співробітників визначення індивідуальних цілей. Співробітники хочуть мати великий контроль за своєю роботою, і надання такого контролю, природно в розумних рамках, безумовно, буде додатковим стимулом.

Але насправді визначення цілей самими співробітниками далеко не завжди ефективно. Сучасна теорія та практика управління людськими ресурсами показують, що простого залучення співробітників у постановку індивідуальних цілей недостатньо. Це тому, що співробітники не залучені до процесу визначення спільних цілей організації, з урахуванням яких мають формуватися індивідуальні мети співробітників.

Процес оцінки персоналу, орієнтований на розвиток організації, повинен сприяти професійному зростанню та розвитку співробітників, а не лише бути орієнтованим на оцінку роботи персоналу за минулий період. Тим більше неправильно було б розглядати оцінку як основу для скорочення штатів. Якщо співробітник сприймається як «людський капітал», було б неправильно «списувати» ті кошти, які організація вже вклала у нього. Потрібно думати про способи підвищення віддачі вкладений (створений) у створенні людський капітал. Сучасні технології оцінки та атестації персоналу - це насамперед способи підвищення віддачі від цього капіталу, пошук шляхів якнайкраще розпорядитися цими корпоративними ресурсами. Це не означає, що після завершення оцінки та атестації робочі місця за співробітниками завжди зберігаються, що у гіршому випадку все обмежується ротацією кадрів, підбором іншої посади в рамках компанії. Але дбайливе ставлення до високопрофесійних кадрів, на підготовку та навчання яких могли бути витрачені значні корпоративні ресурси, до кадрів, що мають ще досвід роботи в даній компанії, стає домінуючою тенденцією сучасного корпоративного управління.

Процес оцінки персоналу, орієнтований на розвиток компанії, є набагато ефективнішим. Найбільш успішні західні компанії ставлять перед своїми співробітниками жорсткіші вимоги та цілі, прямо і значною мірою пов'язують винагороду своїх співробітників та менеджерів зі ступенем досягнення цих цілей. У цих компаніях процес оцінки персоналу спрямовано майбутнє компанії, реалізацію як короткострокових, а й довгострокових планів.

По-четверте, традиційна оцінка персоналу спрямовано минуле, тоді як із сучасному підході оцінка персоналу, спрямовану розвиток, покликана допомогти співробітникам зрозуміти напрям розвитку компанії, її мети і як їх досягти. Таким чином, у традиційній оцінці персоналу акцент робиться на визначення того, що сталося, а в сучасному – на те, чому це сталося і що потрібно виправити

Процес оцінки персоналу, орієнтований розвиток організації, включає три основні риси:

постановку цілей та нормативів з контролю за їх реалізацією;

огляд виконаної роботи;

поліпшення роботи, розвиток компанії та оцінку вкладу в цей розвиток кожного працівника окремо.

Мотивація і робота співробітника може бути поліпшені лише тому випадку, якщо співробітник чітко розуміє, що саме необхідно досягти.

.4 Призначення, принципи організації та цілі сучасної оцінки персоналу

Перш ніж приступити до організації атестації персоналу, керівництво кадрової служби має чітко представляти загальні та специфічні, основні та допоміжні (додаткові) цілі атестації та оцінки персоналу, а також технічні та організаційні можливості фірми.

Атестація та оцінка персоналу - це управлінська технологія, спрямована на досягнення цілей компанії та реалізацію її стратегії, а також на підвищення ефективності діяльності організації з основних функцій управління.

Сам процес оцінки може бути як формальним, і неформальним. У будь-якому випадку оцінка персоналу безпосередньо впливає на підвищення оплати праці, на просування або підвищення на посаді, на звільнення, навчання та розвиток кар'єри працівників.

Атестація та комплексна оцінка персоналу є невід'ємною частиною добре поставленої кадрової служби будь-якої сучасної організації. Це свого роду критерій та запорука її конкурентоспроможності та стійкості на ринку, показник якості управління – найважливішого на сьогодні фактора успіху у конкурентній боротьбі. Правильно побудована система атестації та оцінки персоналу – перший показник рівня та якості кадрової роботи в компанії.

На Заході, згідно з теорією управління, АТТЕСТАЦІЯ - це підбиття підсумків роботи співробітника після закінчення терміну дії його трудового контракту, оцінка результатів його праці за весь період дії контракту, визначення ступеня відповідності працівника встановленим його посадою вимогам, вимогам посадової інструкції, які були покладені в основу трудового договору.

Оцінка персоналу в науці управління - система періодичної оцінки результатів праці працівника або продемонстрованих навичок, підходів до виконання роботи (за місяць, квартал, рік) відповідно до цілей (стандартів) та завдань (результатів) діяльності, встановлених для даної посади.

Атестація та оцінка персоналу в сучасній організації повинні обов'язково переслідувати комплекс взаємопов'язаних цілей.

Щоб зрозуміти, для чого організації потрібні атестація та оцінка персоналу, необхідно визначити цілі (кількісні та якісні), які мають бути реалізовані у виконанні процедур атестації та оцінки.

2.5 Цілі атестації та оцінки персоналу

Головні ціліце:

визначення ефективності роботи персоналу;

зміна оплати праці та стимулювання за результатами роботи;

розвиток працівників;

Додаткові цілівключають:

перевірку сумісності працівника із колективом;

перевірку мотивації до праці, до роботи на цій посаді;

визначення перспектив розвитку кар'єри працівника

Загальніцілі:

поліпшення управління персоналом та підвищення ефективності кадрової роботи;

підвищення відповідальності та виконавчої дисципліни.

Специфічні:

визначення кола працівників та переліку посад, що підлягають звільненню чи скороченню;

поліпшення морального та психологічного клімату організації.

Слід зазначити, що використання атестації як інструмент скорочення штатів вважається неприпустимим.

Розглянемо докладно основні цілі атестації та оцінки персоналу.

Визначення ефективності роботи персоналу.

Оцінка персоналу дозволяє відрізнити ефективних працівників від неефективних. Менеджер повинен мати можливість визначити, які співробітники роблять внесок у досягнення стратегічних цілей організації, а які не роблять. В організації, яка орієнтована на досягнення високих результатів, немає місця «зрівнялівці»: погано виконана робота не повинна залишитися непоміченою. Тим співробітникам, які не можуть виконати поставлені перед ними завдання, має бути надана необхідна допомога та надано можливість покращити свою роботу. Якщо робота співробітника і після цього не відповідає необхідним критеріям, то до нього повинні бути прийняті дії, що коректують: переміщення, зниження на посаді і в крайньому випадку звільнення. Ефективні керівники компаній ніколи не вагаються, якщо звільнення потрібне. Якщо залишати на роботі співробітників, які не справляються зі своїми обов'язками, це подасть неправильний сигнал працівникам, які добре справляються зі своєю роботою. Наприклад, американська компанія «Майкрософт» щорічно звільняє близько 5% своїх співробітників, виходячи з результатів атестації персоналу.

Поблажливе ставлення до некоректної системи оцінки персоналу «виливається» у довгострокову проблему. Співробітники, які досягають високих результатів, хочуть, щоб їхня робота була помічена та винагороджена. Для мотивації персоналом до ефективної роботи необхідно виділяти найперспективніших співробітників, та його праця має оплачуватись відповідно до їх внеску. Збільшення зарплати не повинно бути однаковим, а має змінюватись в залежності від тих результатів, яких досяг той чи інший співробітник. Ефективність оплати праці як фактора мотивації цілком залежить від того, наскільки точно може бути виміряна ефективність роботи, а також від можливості проводити різницю між ефективними і неефективними співробітниками.

Зміна оплати праці та стимулювання за результатами роботи.

Для того, щоб сприяти підвищенню ефективності роботи співробітників, добре виконана робота має винагороджуватися. Співробітники, які роблять найбільший внесок у досягнення стратегічних цілей організації, заслуговують на найбільшу винагороду.

Розвиток працівників.

Завданням менеджера є допомога співробітнику у забезпеченні його професійного зростання та розвитку. Щоб цього досягти, оцінка та атестація персоналу мають бути конструктивним та динамічним процесом, орієнтованим на майбутні досягнення.

На жаль, оцінка та атестація персоналу є стратегічним процесом у багатьох організаціях. Вони пов'язані з минулими результатами роботи, а не спрямовані на покращення майбутніх. Без акценту на майбутній розвиток співробітників оцінка персоналу може призвести до негативних результатів, співробітники розглядатимуть атестацію як звіт про виконану роботу. Це одна з головних причин негативного ставлення до атестації співробітників та керуючих.

3. Технології оцінки персоналу

Проведення атестації персоналу може проводиться у різний спосіб, з специфіки і традицій, і з особливостей управлінської культури у організації. Вибір системи оцінки – функції вищого керівництва. Він значною мірою визначається рівнем постановки кадрової роботи в організації: чим рівень вищий, тим більша потреба в об'єктивних показниках і формальних процедурах оцінки персоналу, тим більше часу та ресурсів компанія готова витрачати на ці цілі.

Оцінка персоналу може відбуватися за двом основним напрямкам: оцінка результатів роботи та оцінка професійних навичок та підходів до виконання роботи.

Оцінка результатів роботи.

Одним з найпростіших і найефективніших способів оцінки є оцінка кінцевих результатів праці. Насамперед це стосується таких показників, як обсяг виконаної роботи, розмір отриманого працівником виручки, кількість обслужених клієнтів.

Оцінка результатів праці дозволяє «прив'язати» ефективність роботи співробітника до ефективності роботи відділу та організації в цілому. Визначення результатів праці, як правило, не становить особливої ​​складності та позбавлене будь-якої суб'єктивності. Якщо при оцінці ділових якостей співробітника керівник, який проводив оцінку, може виходити зі своїх особистих, суб'єктивних думок, то при проведенні оцінки, наприклад, кількості проданої продукції звіти про виконану роботу будуть говорити самі за себе.

Оцінка професійних навичок та підходів до виконання роботи.

Як правило, робота оцінюється за отриманим результатом. Але недоцільно ґрунтуватися лише на результатах роботи або лише на них. Потрібно оцінити внесок кожного співробітника у досягнення поставленої мети, тобто. визначити, як він вирішує поставлене завдання. Необхідно оцінити підхід до виконання роботи, рівень володіння певними навичками та встановити стандарти виконання у цій галузі. Теоретично управління людськими ресурсами визначення таких навичок і використовується термін «компетенція». Говорячи точніше, компетенція - це модель робочої поведінки, підхід, знання та навичка, які необхідні для виконання роботи на прийнятному або високому рівні та для успішного досягнення цілей на період, що оцінюється.

Найбільшою проблемою оцінки рівня володіння навичками є суб'єктивізм. По-перше, кожен по-різному може розуміти, що таке «добре» і що таке «погано», або який підхід до виконання роботи вважатиметься ефективним, а який неефективним. По-друге, в оцінці однієї й тієї самої співробітника одні вважатимуть, що співробітник виявив оптимальний підхід до вирішення поставленої перед ним завдання, інші - що співробітник працював дуже погано і використав абсолютно неправильний підхід до вирішення поставлених перед ним завдань. Якщо залишити ці питання поза увагою, ефективність оцінки навичок і підходів до роботи практично зведеться до нуля.

Сучасна теорія і практика пропонують досить ефективні, але не завжди відомі, а тим більше застосовувані в Росії рішення поставлених питань. По-перше, перед проведенням оцінки заздалегідь визначаються варіанти ефективного та неефективного підходу до виконання роботи або рівня володіння якоюсь навичкою (як правило, це робить спеціальна експертна комісія). Іншими словами, визначаються зразки ефективної та неефективної робочої поведінки. По-друге, оцінка проводиться не на основі думки оцінюючого, а на основі доказів хорошої чи поганої роботи або, точніше, на основі прикладів робочої поведінки, які співробітник продемонстрував за період, що оцінюється. Таким чином, будь-які оцінки мають бути обов'язково аргументовані та підкріплені реальними прикладами.

Оцінка володіння навичкою або підходами до виконання роботи має ще одну важливу перевагу перед оцінкою кінцевих результатів праці, яка не завжди можлива та доречна. Навіть якщо кінцеві результати легко вимірювати і спостерігати, їх оцінка не визначить, чому було досягнуто ті чи інші результати. Тобто якщо співробітник не зміг досягти запланованого значення показника, що оцінюється, то не ясно, з якої причини це сталося і що саме цьому співробітнику необхідно виправити у своїй роботі. Водночас оцінка навичок та підходів до виконання роботи робить акцент на причини досягнення того чи іншого результату та відповідно дає можливість визначити напрями розвитку та навчання персоналу.

Сучасні технології оцінки базуються на системному підході, що враховує дію багатьох взаємозалежних факторів.

3.1 Методи отримання інформації про роботу працівника

При розгляді методів отримання інформації слід зазначити, що головне тут - отримання даних щодо оцінки співробітників із різних сторін, саме: спостереження, інформація, отримана від колег оцінюваного співробітника, інформація, отримана від споживачів, звіти.

Спостереження.

Цей метод є найбільш надійним способом отримання інформації про роботу персоналу компанії, але також є найбільш складним для застосування. Причому складність виникає не тільки через можливості неправильного розуміння дій оцінюваного співробітника. Найбільша проблема при використанні методу спостереження за роботою - це брак часу у оцінюючого для постійного спостереження за тим, як працює кожен із підлеглих. Але при цьому слід зазначити, що через те, що керуючий сам спостерігає за роботою своїх співробітників, цей метод і є одним з найнадійніших. Інформацію про хорошу (або погану) роботу оцінювач отримує безпосередньо, а не від третіх осіб, часто засновану на чутках або неправильному розумінні.

До негативних сторін цього можна віднести те, що оцінка роботи може бути спотвореної чи упередженої. Щоб цього уникнути, необхідно оцінювати роботу персоналу виходячи з реальних фактів, тобто. щодо оцінки аргументувати її конкретними прикладами правильного чи неправильного робочого поведінки співробітника.

Інформація від колег по роботі.

Співробітники одного відділу або члени однієї команди, щодня працюють разом, як правило, мають більшу інформацію про роботу один одного, ніж їхній безпосередній керівник. Це інформація про роботу співробітника з клієнтами, відносини всередині робочого колективу та з іншими відділами компанії. Використання цього методу може допомогти керуючому розкрити проблеми, які видно на перший погляд, і перешкоди, що заважають досягненню цілей компанії. Думки працівників про роботу колег можуть ґрунтуватися на упередженнях або на неправильному розумінні, тому працівники обов'язково надавати докази чи приклади правильного чи неправильного підходу до виконання роботи.

Інформація від споживачів.

Щоб отримати об'єктивну інформацію, необхідно оцінити роботу як сточки зору співробітника, виконує її, а й з погляду споживача. Причому під споживачем розуміється як клієнти компанії (зовнішні споживачі), а й персонал (внутрішні споживачі). Проведення досліджень та опитувань серед внутрішніх споживачів компанії дозволить отримати інформацію про проблеми, що виникають між співробітниками. Такі опитування можуть проводитись за допомогою анкет, у яких містяться питання про роботу тих чи інших співробітників, з якими їм доводиться стикатися у своїй роботі.

Для опитувань клієнтів компанії можна використовувати спеціальні анкети, в яких пропонується відповісти на низку питань щодо якості послуг, обслуговування. Клієнти, на відміну співробітників компанії, не зобов'язані заповнювати анкети. Тому всі питання мають бути конкретними, і їх кількість не повинна бути великою. Застосування такого методу для опитувань обмежене, але інформація, отримана від клієнтів, є більш значущою, ніж думка співробітників, і у певних випадках – ніж думка лінійного керівника.

Важливим джерелом інформації про роботу персоналу є скарги, що надійшли від клієнтів. Наприклад, як критерій ефективності може виступати мінімальна кількість (або відсутність) скарг від клієнтів. Більш того, за допомогою цієї інформації можна дізнатися про помилки при роботі з клієнтами та вжити заходів щодо їх усунення.

Звіти.

Цей спосіб отримання інформації необхідний, насамперед, визначення фактичних результатів роботи та ступеня досягнення індивідуальних цілей співробітника. Джерелами інформації можуть бути не лише фінансові звіти, а й будь-які інші, наприклад, звіт про кількість укладених угод або проданої продукції (у натуральному вираженні). Оцінки, отримані на основі такої інформації, найбільше підходять для розрахунку премій та зміни оплати праці за результатами роботи персоналу. З іншого боку, інформація, одержувана на основі звітів про результати діяльності компанії (або відділу), мало говорить про причини невиконання поставленої мети, вона тільки фіксує цей факт. Тому цю інформацію складно використовуватиме визначення напрямів розвитку та навчання персоналу.

3.2 Методи оцінки персоналу організації

При виборі системи оцінки результатів праці персоналу необхідно виходити з цілей організації та безпосередньої задачі оцінки (наприклад, розвиток та навчання персоналу, зміна оплати праці). Вибрана система оцінки має також відповідати культурі організації.

Можна виділити три групи методів: загальні методи; оцінка робочої поведінки; оцінка результатів праці.

Розглянемо докладніше загальні способи оцінки персоналу організації.

Загальні способи.

Метод письмових характеристик- один із найпростіших методів оцінки персоналу. Керівник може оцінити роботу підлеглого, описавши його роботу своїми словами. Така оцінка може бути дана отриманим результатам роботи співробітника (виручка, обсяг реалізованої продукції, її якість), діловим якостям, підходам до виконання тих чи інших обов'язків. Також оцінювач може дати рекомендації щодо розвитку співробітника.

Приклад оціночної форми методу письмових характеристик дано у додатку 1.

Ранжування- найстаріший і найпростіший, з технічного погляду, метод оцінки персоналу. Відповідно до цього методу, порівнюються результати роботи співробітників, і керівник, що оцінює, ранжирує всіх своїх підлеглих від кращого до гіршого. Даний метод передбачає, що він повністю розуміє посадові обов'язки своїх підлеглих і може порівнювати їхню роботу одночасно на основі загальних факторів. Здається простота використання цього методу оманлива.

Ранжування придатне лише у разі невеликої кількості оцінюваних працівників за умови, що їхні посадові обов'язки практично однакові. Але навіть у цьому випадку застосування ранжирування при оцінці персоналу може виявитися вкрай суб'єктивним підходом і привести до великих складнощів при оцінці працівників із середніми результатами.

Градація.

Система градації передбачає наявність конкретних рівнів ефективності праці, наприклад, високоефективний, ефективний, прийнятний, неефективний, неприйнятний. Результати праці кожного оцінюваного співробітника порівнюються з описами кожного рівня, та був співробітнику присвоюється той рівень, який найкраще описує його працю.

Ця система то, можливо поліпшено шляхом попереднього розподілу, тобто. кожному рівню заздалегідь визначається відповідний йому фіксований відсоток працівників. Такий метод називається «метод заданого розподілу».

Існує кілька дуже вагомих аргументів на користь використання цього методу, тому що він дозволяє подолати проблему переоцінки або недооцінки менеджером своїх підлеглих, а також присвоєння середніх оцінок кожному підлеглому. Більше того, дана технологія змушує менеджерів серйозніше ставитися до процесу оцінки персоналу, що сильно збільшує ймовірність визначення тих працівників, які добре справляються зі своїми обов'язками, та тих, хто не відповідає необхідним критеріям.

Проте технологія заданого розподілу за рівнями ефективності може зустріти опір усередині організації. При неправильному застосуванні дана технологія може призвести до підвищеної конкуренції, підриву довіри та погіршення робочої атмосфери в колективі. З іншого боку, абсолютні стандарти визначення рівня ефективності ставлять перед персоналом конкретну мету, не призводячи до підвищеної конкуренції у колективі, тобто. Потрібно ще оцінювати умови застосування методу.

Рейтингова (або графічна) шкала- один із найпопулярніших сучасних методів оцінки персоналу. У рейтинговій шкалі визначаються різні рівні ефективності виконання або володіння навичкою, і кожному з цих рівнів зіставляється певний бал. Зазвичай менеджер може вибрати один із кількох (як правило, від 5 до 10) рівнів по кожному конкретному критерію. Критерії оцінки за рейтинговою шкалою можуть бути будь-які. З допомогою цього методу можна оцінювати результати працівників, ступінь досягнення поставлених індивідуальних цілей, і навіть ступінь володіння будь-яким навичкою чи ділові якості співробітника. Приклад рейтингової шкали оцінок наведено у додатку 2.

Цей метод пропонує єдиний підхід (заснований загальної шкалою) для оцінки різних співробітників, забезпечуючи цим єдину базу оцінки персоналу переважають у всіх відділах організації. Крім того, метод рейтингових шкал досить простий у використанні, не вимагає якихось великих зусиль з боку менеджера, що оцінює, великих грошових або тимчасових витрат.

Головна проблема використання даного методу – це невизначеність при виборі оцінок. Що, наприклад, означає оцінка 3 («прийнятно») чи оцінка 5 («відмінно»)? У чому між ними різниця і на чому ґрунтуватися при виборі тієї чи іншої оцінки? Щоб таких питань не виникало, метод рейтингових шкал необхідно використовувати не самостійно, а у поєднанні з іншими методами оцінки, що дозволяють точніше визначати та розмежовувати різні рівні ефективності.

.3 Організація процесу періодичної оцінки персоналу

p align="justify"> Процес періодичної оцінки персоналу (атестації) служить для успішного досягнення цілей компанії. Він дозволяє пов'язати бізнес-план компанії з планами роботи та розвитку її співробітників. Тривалість процесу оцінки (цикл оцінки персоналу) зазвичай становить 1 рік, хоча може бути більше (до 18 місяців). Процес періодичної оцінки є циклічний процес, тобто. завершення циклу оцінки процес повторюється знову.

Важливою вимогою при проведенні атестації є суворе дотримання етапів організації цієї роботи. Складність та якість процедур атестації повинні відповідати статусу, кваліфікації та досвіду у проведенні атестацій спеціалістів кадрової служби. Ось чому впровадження у практику роботи з персоналом складних схем та процедур із самого початку є невиправданим. Перші кроки з атестації мають бути простими, зрозумілими працівникам організації та зручним у використанні для керівників структурних підрозділів та спеціалістів кадрових служб.

Найбільш кращими етапами побудови комплексної системи атестації та оцінки працівників, спрямованої на суттєве підвищення ефективності управління персоналом, є щонайменше наступне:

) запровадження періодичної (зазвичай 2 рази на рік) атестації (оцінки) персоналу на базі інтерв'ювання (співбесіди) та анкетування (заповнення спеціально розроблених форм) працівників підприємства з метою перевірки їх ділових та особистих якостей. Тривалість етапу: 1 – 2 роки;

) доповнення інтерв'ювання та анкетування системою атестаційних та оціночних аркушів, що застосовуються не частіше ніж один раз на рік, з метою підвищення об'єктивності оцінки та перевірки поряд з іншими результатами роботи співробітника на даній посаді, ступенем відповідності його посадовим вимогам. Тривалість етапу: 2 – 3 роки;

) перехід на систему управління персоналом за цілями з максимально об'єктивною оцінкою вкладу кожного співробітника підприємства у результати роботи свого структурного підрозділу та організації загалом. Тривалість етапу: не менше ніж 2 роки;

Таким чином, перехід до повноцінної, заснованої на сучасних вимогах науки управління системі комплексної оцінки та атестації персоналу не може займати загалом менше 5 років.

Порядок організації та проведення атестації передбачає чітке розпорядження: термінів (періодичності) проведення атестації технології атестації, її форм (процедур), розподілу сфер відповідальності за розробку та проведення заходів з атестації, порядку реалізації результатів (підсумків) атестації.

Впровадженню системи оцінки та атестації персоналу повинен передувати попередній етап, зміст якого полягає в наступному: вище керівництво організації спеціальним розпорядженням має повідомити керівників структурних підрозділів та співробітників підприємства про те, в які терміни і для чого проводиться атестація персоналу, які цілі та завдання вона переслідує, які висновки для організації загалом і кожного співробітника окремо вона принесе.

У своєму розпорядженні керівництво має:

оголосити у тому, хто готуватиме методичне забезпечення атестації, тобто. розробляти цілі, завдання, процедури атестації та ін.

визначити перелік документів, який має бути розроблений до початку атестації;

визначити орієнтовні терміни проведення першої атестації та період, протягом якого всі учасники атестації повинні ознайомитися з процедурами та документами з атестації, висловити мотивовані зауваження та пропозиції.

3.4 Етапи періодичної оцінки персоналу

Процес періодичної оцінки персоналу покликаний сприяти наступним завданням:

*Визначення індивідуальних планів роботи для працівників організації на наступний період;

*Встановлення в рамках плану роботи, за взаємною згодою зі співробітником, індивідуальних ключових цілей та завдань;

*Моніторинг прогресу у виконанні поставлених завдань за допомогою міні-співбесід та більш формальної проміжної оцінної співбесіди;

*Оцінка роботи співробітників та визначення індивідуальних потреб у навчанні, необхідні для підвищення ефективності діяльності працівників;

*Поліпшення робочих відносин між оцінюваними та оцінюючими;

*Визначення розмірів винагороди та зміни оплати праці залежно від ефективності роботи співробітника та вкладу у досягнення цілей компанії.

Основні етапи періодичної оцінки персоналу:

планування роботи;

постановка цілей, вироблення критеріїв оцінки та рейтингів;

система індивідуальних цільових показників;

план дій;

визначення ключових цілей та навичок;

проміжне співбесіду або міні - співбесіду;

оцінна співбесіда;

визначення оцінки;

планування роботи.

Цикл періодичної оцінки персоналу починається з визначення та обговорення плану роботи кожного співробітника та менеджера на майбутній період. Головною метою такого обговорення є складання плану робіт, у якому визначаються ключові індивідуальні цілі та завдання на наступний рік, а також невелика кількість менш значимих цілей.

Оцінка діяльності персоналу у компанії здійснюється з використанням прямих оцінок (або оцінок результатів праці) та непрямих оцінок (або оцінок діяльності працівника за якостями), що впливають на досягнення цих результатів. Оцінки доповнюють одне одного та мають різне безпосереднє призначення.

До групи прямих оцінок відносяться оцінки щодо досягнення цілей та оцінки рівня вкладу, що вноситься працівником у діяльності організації та підрозділи. Якщо цілі задаються індивідуально, то описи оцінки рівня вкладу розробляються за кожному виконавцю окремо, а, по посадовим групам працівників.

Непрямі оцінки стосуються факторів, що характеризують самого працівника, його професійні навички, уміння та знання. Ці показники пов'язані з результатами діяльності працівника функціональної залежністю.

Прямі та непрямі оцінки застосовують разом як елементи загальної системи оцінки, які відповідають різному призначенню у роботі з кадрами.

Найбільша складність у реалізації управління з цілям полягає саме у визначенні системи індивідуальних цільових показників. Після цього процес оцінки зводиться до досить простої операції зіставлення фактичних результатів з тими, що були встановлені на початок періоду оцінки.

Також оцінка персоналу підкріплює традиційний механізм управління персоналом за жорсткою системою індивідуальної відповідальності та стимулювання керуючих. Вона дозволять максимально задіяти потенціал кожного працівника в організації.

Вибір форм оцінки результатів. Оцінка результатів, тобто. Саме оцінка співробітника по досягненню цілей, полягає у зіставленні фактичних результатів із заданим рівнем.

Після такого зіставлення керівнику не складно визначити загальну оцінку результатів праці працівника, що оцінюється, за аналізований період часу. При цьому оцінка може відхилитися від середньоарифметичної за рахунок того, що та чи інша мета дещо відрізняється за важливістю. Крім цього керівник може врахувати особливі зовнішні обставини, що вплинули на результати і перебували поза контролю оцінюваного співробітника. У такому разі ці обставини мають бути докладно роз'яснені у графі коментарів.

Критерії під час виборів оцінної форми. Вироблення критеріїв оцінки є процес вибору системи чинників, які вплинули досягнення цілей з погляду, як вони вплинули діяльність працівника і позначилися її результатах у період. Причому оцінюються не можливості (потенціал) працівника, а реальні прояви професійних якостей на відрізку часу, що розглядається під час оцінки.

Повинні бути відібрані критерії, найважливіші та максимально застосовні до конкретної посади або однойменної групи посад.

Система факторів складається з трьох основних груп:

Технічні знання та навички;

Навички вирішення проблем;

Управлінські навички (або навички міжособового спілкування за відсутності управлінської відповідальності)

Під технічними знаннями та навичками мається на увазі володіння працівником певного рівня «ноу-хау» у сфері безпосередньої відповідальності.

Навички вирішення проблем означають здатність виявити, які дані необхідні працівнику для вирішення проблем, визначити їх джерело та на основі цього дійти логічних висновків. Кожна з основних груп може бути оцінена в найпростішому варіанті єдиною оцінкою, однак у більшості випадків передбачається більш змістовний аналіз у межах кожної з основних груп.

Розробку системи факторів фахівці кадрової служби повинні вести безпосередньо у взаємодії з керівниками, у підпорядкуванні яких знаходяться посади даної професійної групи.

Управлінські навички можна розкрити як «навички комунікації», «координація зусиль», «представництво». Так само як "уважне ставлення до підлеглих" для характеристики керівників, вони є складовою знань і навичок ефективного керівника.

Висновок

Оцінка персоналу компанії з чисельністю 30 - 50 осіб (не говорячи про корпорації з багатотисячним персоналом) може представляти досить копіткий та трудомісткий процес. І це відбувається не тільки через технічну складність аналізу всієї сукупності оцінок по кожному зі співробітників та складання всіх необхідних оціночних документів. Фактично не здійснимо прорахунок «вручну» різних сценаріїв оцінки персоналу, тобто. визначення загальної інтегрованої оцінки співробітників при різних значеннях вагових коефіцієнтів показників оцінки, хоча така задача актуальна при прийнятті управлінських рішень.

Очевидно, що без відповідної комп'ютерної програми, яка б взяла на себе всі технічні складності, оцінка та атестація персоналу замість ефективної управлінської технології можуть перетворитися на рутинну, формальну процедуру, що не окупає вкладені в неї зусилля та час. Для ефективного вирішення завдань, що стоять перед оцінкою персоналу, програма має надавати можливість:

гнучкої настройки системи оцінюваних показників під специфіку діяльності компанії;

автоматизованого складання оцінних документів;

визначення різних вагових коефіцієнтів для оцінюваних показників.

На Заході численні комп'ютерні фірми та консультативні компанії пропонують різноманітні програмні продукти автоматизації оцінки персоналу.

У Росії її на даний момент спостерігається не тільки дефіцит програмних засобів оцінки персоналу, але й повна відсутність комп'ютерних програм підтримки прийняття управлінських рішень у галузі управління людськими ресурсами. Такі програми як «1С – Кадри», «БОС – Кадровик» і т.д. насправді вони спрямовані на вирішення суто облікових та юридичних завдань, але ніяк не управлінських питань. Можливою причиною зазначеної проблеми є сильна недооцінка нашій країні значимості людського капіталу, як найважливішого у постіндустріальному суспільстві чинника виробництва та конкурентоспроможності підприємства.

Одним із небагатьох засобів автоматизації оцінки персоналу у вітчизняній практиці є комп'ютерна система «Оцінка персоналу», розроблена консультативною компанією «ТОР – Консультант». У цій програмі є надзвичайно вдале поєднання можливості проведення оцінки за різними сценаріями, побудови звітних оцінних форм, з одного боку, і максимальна простота у використанні - з іншого. Крім проведення експертної оцінки у програмі передбачено можливість оцінки з допомогою тестування, тобто. фактично забезпечена реалізація одного з найпередовіших методів оцінки персоналу - шкали спостереження за поведінкою.

Список літератури

1. О.В. Маслов. Управління персоналом підприємства. - М: Інфра-М, 1999 р., 295 стор.
2. Основи наукової організації праці для підприємства: Навчальний посібник для вищої школи. За ред. Н.А. Полякова. - М: Профіздат, 1987 р., 2875 стор.
3. Оцінка персоналу. / В.Є. Хруцький, Р.А. Толмачов. - 2-е вид., перероб. І дод. – М.: Фінанси та статистика, 2007. – 224 с., іл.
4. Керівництво персоналом організації. В.П. Перечів. - Москва, 1998 р., 447 стор.
5. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації – М.: 2002, 355 стор.
6. Травін В.В., Дятлов В.А. Основи кадрового менеджменту - М.: 1995 205 стор.
7. Управління персоналом організації. Підручник/ за редакцією А.Я. Кібанова 2-е видання, доповнене та перероблене - М.: - ІНФРА - М. 2002 636 стор.

Репетиторство

Потрібна допомога з вивчення якоїсь теми?

Наші фахівці проконсультують або нададуть репетиторські послуги з цікавої для вас тематики.
Надішліть заявкуіз зазначенням теми прямо зараз, щоб дізнатися про можливість отримання консультації.

Оцінка роботи підлеглих дозволяє керівнику вирішити широке коло завдань. З одного боку, це забезпечення нормального функціонування підрозділів і всієї організації, вирішення виробничих завдань, виконання планів, досягнення поставленої мети, обслуговування виробничих процесів, а з іншого - це завдання, пов'язані з більш ефективним використанням потенціалу працівників за рахунок того, що система оцінки дозволяє підвищувати рівень їх мотивації, визначаючи напрямок їх розвитку та стимулюючи потребу у навчанні та підвищенні кваліфікації. Щоб мати свободу маневру, керівнику треба мати у своєму розпорядженні досить широкий арсенал методів оцінки роботи, що дозволяють якнайкраще вирішувати як поточні, так і перспективні завдання у сфері управління персоналом.

Розглянемо такі методи оцінки роботи персоналу:

• · Встановлення стандартів та нормативів;
• · Оцінка на підставі письмових характеристик;
• · шкали оцінки;
• · Методи ранжування;
• · Задане розподіл;
• · Оцінка робочої поведінки;
• · Управління за цілями як метод оцінки ефективності.

При використанні методу встановлення стандартів та нормативівоцінка роботи полягає у подальшому порівнянні робочих показників кожного працівника з певними стандартами. Цей метод найчастіше застосовується в умовах виробництва. Загалом як робочі стандарти повинні встановлюватися такі показники, які можуть бути досягнуті середнім працівником. Робочі стандарти мають визначити, яким має бути нормальний результат роботи за одиницю часу (робочий день, тиждень, місяць). У таблиці 1 наводяться приклади стандартів.

Перевага підходу, що з робочими стандартами, у тому, що у разі оцінка роботи персоналу грунтується на об'єктивних показниках. Для того, щоб можна було успішно використовувати стандарти для оцінки робочих показників, вони не тільки повинні бути добре обґрунтовані, а й сприйматися працівниками як справедливі.

Таблиця 1

Зразки робочих стандартів

Робочі стандарти	Умови застосування
Середня продуктивність (денна норма виробітку) робочої групи)	Коли завдання, що виконуються всіма індивідами, однакові або майже однакові
Середня продуктивність праці (норма виробітку) одного працівника	Коли працівники виконують одні й ті самі завдання, а оцінка та усереднення результатів усієї групи громіздкі і вимагають більших витрат часу
Обсяг виконаної роботи за одиницю часу	Роботи, що передбачають виконання повторюваних завдань
Робочі стандарти для кожного виду робіт	Нециклічні типи робіт, де виконується багато різних завдань

Оцінка на підставі письмових характеристик. У ряді випадків керівнику потрібно підготувати розгорнуту характеристику підлеглого. Це зазвичай робиться при підготовці до атестації, при вирішенні питань про підготовку резерву на заміщення керівних посад та при призначенні на посаду та переміщення в інші підрозділи.

Важливою складовою оцінки, що здійснюється під час атестації, є написання письмової характеристики на працівника його безпосереднім керівником. Необхідність стандартизації характеристик, що надаються атестаційною комісією, вимагає, щоб керівники готували їх відповідно до встановленої форми, що визначає ті питання, які мають бути висвітлені при цьому (наприклад, робочі досягнення, рівень професійної підготовки, оцінка професійного потенціалу працівника, потреба у навчанні та підвищенні кваліфікації).

Основні проблеми при оцінці роботи на підставі письмових показників полягають у наступному:

Обсяг та зміст представлених характеристик може сильно різнитися залежно від досвіду, установок та особливостей особи оцінюючого. Наприклад, один керівник може багато написати про потенційні можливості та сильні сторони підлеглого і промовчати про його недоліки. Інший керівник може всю увагу звернути переважно на недоліки працівника. Третій особливо докладно може розглядати питання навчання та підвищення кваліфікації. Здійснювати оцінку працівників і порівнювати їхні робочі досягнення на підставі таких характеристик іноді дуже важко.

На оцінку можуть впливати навички письмового викладу , якими володіє керівник, який проводить оцінку. Керівник, який вміє добре «подати» свого підлеглого, за бажання може досягти того, що середній працівник на папері виглядатиме краще, ніж він є насправді.

Серйозною проблемою для багатьох організацій є робота з інформацією, що міститься в письмових характеристиках.

Певною мірою наведені вище труднощі вдається подолати під час використання стандартних бланків, у яких чітко зазначено, що у роботі чи робочому поведінці підлеглих слід оцінити, а й пропонуються конкретні орієнтири (підказки), які полегшують підготовку письмової характеристики.

При заповненні оцінної форми пропонується виходячи з запропонованої шкали оцінити ділові якості працівників чи його готовність до певним видам робочого поведінки. Наведемо приклад п'ятибальної шкали (див. таблицю 2).

За великим рахунком, універсальних оцінних форм не існує. Перед фахівцями, які розробляють методи оцінки роботи персоналу, постає завдання конструювання власних оцінних шкал, які максимально враховували специфіку організації або особливості виконуваних робіт.

Таблиця 2

Розробка шкал оцінки робочої поведінки

При цьому важливо враховувати, що оціночні шкали повинні мати такі характеристики:

• · Оцінювані характеристики та особливості робочої поведінки повинні співвідноситися зі змістом та ефективністю професійної діяльності працівників;
• · шкіли мають бути спрямовані на оцінку таких характеристик працівників, за якими стоять конкретні поведінкові прояви, які може спостерігати оцінювач;
• · Кожен пункт (градація) шкали повинен бути коротким, однозначним і відповідати оцінюваному показнику.

При цьому слід уникати надміру загальних характеристик. Наприклад, якщо оцінюється ініціативність працівників, краще використовувати такі градації: (1) «висока активність і самостійність у прийнятих рішеннях і діях»; (2) «не схильний до прояву самостійності та активності у роботі»; (3) «уникає самостійних рішень та дій у роботі»; чим (1) – висока, (2) – середня та (3) – низька ініціативність.

Добре сконструйований інструмент оцінки відрізняє:

• · Використання стандартної процедури оцінки, що полегшує порівняння працівників;
• · Відносна простота заповнення оцінної форми.

Слід зазначити той факт, що розробка шкал для оцінки робочої поведінки персоналу потребує тісної співпраці розробників з тими, хто використовуватиме ці оціночні шкали.

Зазвичай технологія проходить 3 етапи.

• 1-й етап. Упорядкування списку найважливіших показників працівника, які впливають ефективність його роботи. На першому етапі процесу розробники обговорюють найважливіші складові ефективної роботи (професійні знання та навички, особистісні особливості та ін.) та складають їх список.
• 2-й етап. Визначення зразків ефективних та неефективних видів робочої поведінки. Розробники спостерігають, описують та класифікують зразки, приклади ефективної та неефективної поведінки, способів та методів виконання роботи або робочих навичок. Для кожної оцінюваної складової ефективної роботи треба написати якнайбільше відповідних поведінкових проявів (характеристик). Потім ці прояви поведінки співвідносяться з відповідними показниками ефективності. У роботі над опитувальником слід уникати нечітких формулювань, здатних призвести до появи розбіжностей у тому розумінні з боку оцінюючих.
• 3-й етап. Присвоєння шкальних значень кожній поведінковій характеристиці всередині кожної оцінюваної складової . Основна вимога при цьому оцінки повинні покривати весь спектр ефективності, а не зміщуватися до одного полюса шкали. У цьому різним характеристикам поведінки, наведеним в оцінних формах, може бути присвоєно різні ваги (коефіцієнти значимості) залежно від цього, який внесок вносить той чи інший вид поведінки у загальну ефективність роботи. При підведенні остаточного підсумку оцінки по кожному оцінюваному показнику множаться на відповідний коефіцієнт.

Шкали оцінки, у яких даються описові характеристики зразків поведінки, відповідних кожному пункту шкали, може мати ряд переваг перед простими шкалами. Ці шкали розробляються за активної участі керівників та спеціалістів, які братимуть участь у проведенні оцінки. Це збільшує ймовірність того, що цей метод буде прийнято.

Поведінкові характеристики, що відповідають тим чи іншим показникам ефективності, визначаються на підставі щоденного спостереження за роботою та поведінкою виконавців. Використання шкал оцінки робочої поведінки може мати ряд серйозних проблем.

Один з основних недоліків використання таких шкал полягає в тому, що для їх розробки потрібно багато часу та висока зацікавленість виконавців (розробників, експертів та керівників, які проводять оцінку).

Для різних категорій працівників слід розробляти свої шкали. Різні люди, які проводять оцінку, залежно від освіти, досвіду та особистісних особливостей, можуть по-різному розуміти зміст оціночних шкал.

Серйозною проблемою є вибір оцінюваних сторін робочої поведінки. В оцінну форму часто включають такі характеристики (зразки трудової поведінки, професійні знання, робочі навички), які слабко пов'язані зі змістом професійної діяльності працівників, що оцінюються.

При використанні оціночних шкал свій негативний внесок можуть робити і поширені психологічні помилки, що виникають у процесі оцінки: ефект ореолу, помилки центральної тенденції, поблажливості та суворості. Докладніше ці помилки будуть розглянуті нижче.

У роботі керівника особливе значення мають такі методи оцінки роботи підлеглих, які дають змогу робити порівняння працівників один з одним, а не лише із встановленим стандартом чи нормативом. Таке порівняння можна зробити, використовуючи методи ранжирування. Ці методи характеризуються тим, що вони:

• · Прості у використанні;
• · дозволяють розділити добрих та поганих працівників;
• · Дають достатньо інформації для прийняття адміністративних рішень (підвищення зарплати, звільнення, підвищення або зниження на посаді та ін).

Існує кілька різновидів ранжирування:

• 2. пряме ранжування;
• 3. рангування, що чергується;
• 4. парне порівняння.

Пряме ранжування вимагає від людини, яка проводить оцінку, проранжувати працівників, що входять до оцінюваної групи, за якимсь певним показником (наприклад, професійна компетентність, самостійність, рівень розвитку лідерських якостей тощо) від найгіршого до найкращого або від найменш ефективного до найефективнішого. І тут найкращий працівник отримує найвищий ранг, а найгірший - нижчий.

Пряме ранжування можна використовувати й у тому випадку, коли працівників оцінюють одночасно за декількома показниками. У цьому випадку ранжування по кожному з показників здійснюється окремо, а результати ранжування можуть бути зведені до таблиці. У таблиці 3 надається приклад такого багатофакторного ранжування.

Сума рангів за показниками визначає "цінність" даного працівника для організації. Розглянемо спосіб чергуючого ранжування на конкретному прикладі.

Таблиця 3

Приклад прямого ранжування за декількома показниками

Припустимо, керівнику необхідно оцінити підлеглих за інтегральним критерієм - цінність працівника в організацію (підрозділи). Прізвища працівників, які мають бути проранжовані, перераховуються з лівого боку аркуша. Керівник повинен обрати найціннішого працівника зі списку, закреслити його прізвище з лівого боку та написати його першим по порядку з правого боку аркуша. Потім треба вибрати найменш цінного працівника, закреслити його прізвище і написати його останнього з правого боку. Цей процес повторюється для всього списку. Для оцінки працівників з використанням ранжування, що чергується, може також застосовуватися будь-який інший критерій: здатність до наставництва, продуктивність, якість роботи та ін. Метод парних порівнянь також найкраще проілюструвати на прикладі. Припустимо, що оцінювальному треба оцінити шістьох працівників. Прізвища цих працівників перераховані з лівого боку аркуша. Потім оцінювач порівнює першого працівника з другим за певним критерієм ефективності праці.

Якщо оцінюючий вважає, що з першого працівника вище продуктивність, ніж у другого, він ставить знак «+» проти імені першого працівника. Потім перший працівник порівнюється з третім, четвертим, п'ятим і шостим за тим самим критерієм ефективності . Знак «+» ставиться проти імені того працівника, який має більш високу продуктивність праці або робить більше роботи в кожній із порівнюваних пар. Процес повторюється доти, доки кожного працівника не зрівняють з кожним за всіма обраними критеріями. Той працівник, який набрав найбільшу кількість плюсів, може розглядатися як найефективніший за обраним критерієм, а той, у кого їх найменше, як найменш ефективний.

Для парних порівнянь зручно використовувати спеціально підготовлені матриці Таблиця 4.

Основний недолік методу парних порівнянь у тому, що він стає дуже громіздким, коли оцінюється велика кількість працівників. Кількість порівнянь можна визначити за такою формулою:

Кількість порівнянь = N (N – 1)/2, де N – число працівників.

Так, для 10 працівників треба зробити 45 порівнянь, а оцінки за цим методом 15 – вже 105 порівнянь.

Таблиця 4

Матриця парних порівнянь

Наприклад, при оцінці підлеглих можна виходити з того, що відповідно до закону нормального розподілу 10% персоналу мають вищий рівень продуктивності, 20% - продуктивність вище за середній, 40% - середній рівень, 20% - нижче за середній і 10% - нижчий рівень продуктивності . Таким чином, у групі з 20 осіб при використанні методу заданого розподілу оцінювальному потрібно буде двох працівників оцінити як відмінних, чотирьох – як хороших, вісім працівників – як мають середній рівень продуктивності, чотирьох – нижче середнього та двох осіб – як мають дуже низькі показники продуктивності . Заданий розподіл використовують у тому, щоб виключити такі помилки оцінки, як помилка центральної тенденції і помилка поблажливості.

При оцінці за методом заданого розподілу оцінювальному необхідно визначити характеристики та параметри розподілу та вписати у відповідні клітини таблиці прізвища працівників, що відповідають на його думку, заданим параметрам (див. Таблицю 5).

Не слід забувати, що метод заданого розподілу сам собою може стати джерелом помилок в оцінці. Так, якщо всі працівники підрозділу добре справляються зі своєю роботою, то вимога розділити працівників на «хороших» і «поганих» буде явно несправедливою та надуманою, що неминуче викличе опір як з боку тих, хто проводить оцінку, так і з боку оцінюваних. Багатьом керівників оцінка робочих показників і трудового поведінки підлеглих з допомогою методів ранжирування пов'язані з певними труднощами.

Таблиця 5

Приклад використання методу заданого розподілу

Головним чином ці труднощі обумовлені тим, що оцінюючим буває важко провести різницю між хорошим і дуже хорошим, між середнім та поганим працівником. Оцінка робочої поведінки з допомогою спеціальних форм (анкет) дозволяє подолати ці проблеми, оскільки дає можливість оцінювати конкретні зразки робочої поведінки працівника.

При оцінці (або самооцінці) робочої поведінки використовуються оцінні форми, що містять затвердження або формулювання, які описують ефективні та неефективні види робочої поведінки. При цьому оцінка здійснюється за рядом параметрів, пов'язаних з виконанням роботи або досягненням намічених цілей. При заповненні запитальника керівник, який проводить оцінку, відповідає «так» чи «ні» на серії питань, що стосуються робочої поведінки, або зазначає знаком «+» необхідний варіант відповіді.

Використання стандартних форм для оцінки робочої поведінки підлеглих дозволяє не лише краще вирішувати комплекс завдань, пов'язаних з підвищенням ефективності праці персоналу, але й одночасно розвивати у керівників навички аналізу та встановлення причинно-наслідкових зв'язків між робочою поведінкою та робочими результатами підлеглих.

Оцінка персоналу через управління за цілямиґрунтується на постановці цілей, які мають бути досягнуті за певний період часу (місяць, квартал, рік). (Таблиця 6).

Таблиця 6

Основні елементи управління за цілями

Основні елементи
Постановка цілей	Формулювання довгострокових стратегічних цілей Формулювання конкретних завдань, що стоять перед усією організацією Визначення цілей підрозділу Визначення завдань кожного працівника
Планування роботи	Встановлення основних етапів виконання роботи Розробка плану конкретних заходів щодо реалізації поставлених цілей Виявлення потреби у навчанні Ресурсне забезпечення
Поточний контроль	Розробка та впровадження процедур контролю Розробка механізмів корекції небажаних відхилень у роботі Встановлення механізму зворотного зв'язку
Оцінка досягнутих результатів та підбиття підсумків	Визначення процедури підбиття підсумків при завершенні роботи Оцінка загальної ефективності

Управління за цілямияк метод оцінки працівників передбачає широке використання об'єктивних показників, таких, як обсяг продажу, прибуток у рублях, кількість рекламацій та ін.

Використання управління з цілям при оцінці роботи корисно тим, що дозволяє як оцінюваним, так і оцінюючим краще зрозуміти цілі, критерії та стандарти, відповідно до яких оцінюється їхня робота, і на підставі яких показників визначатиметься досягнутий прогрес.

Основними елементами управління за цілями є:

• · постановка цілей;
• · Планування роботи;
• · поточний контроль;
• · Оцінка досягнутих результатів та підбиття підсумків.

Головним у процесі управління з цілям і те, що постановка цілей, планування роботи та підбиття підсумків здійснюються під час спільних обговорень (консультацій) керівника та підлеглих. Використання управління з метою як оцінної процедури дозволяє підвищити рівень мотивації та особистої відповідальності виконавців.

З усіх етапів процесу управління з цілям, найбільше значення мають етап постановки цілей і етап підбиття підсумків, оскільки ці етапи дають керівнику основну інформацію, що дозволяє оцінити роботу його підлеглих (Таблиця 7).

На етапі підбиття підсумків керівником разом із підлеглими оцінюється як досягнутий прогрес, а й здійснюється, якщо це необхідно, перегляд цілей чи постановка нових цілей.

Завдання цього етапу найкраще вирішуються у вигляді оцінної співбесіди, яку керівник проводить із працівником.

Більшість керівників проведення співбесіди є найважчим завданням, оскільки у своїй потрібно добре володіти як методом управління з цілям, а й навичками міжособистісного спілкування.

Таблиця 7

Приклад робочої форми, що використовується в практиці управління цілями

Грамотне проведення оцінної співбесіди вимагає від керівника вміння слухати, вміння долати опір підлеглих, відкритості у спілкуванні та здатності створення довірчої атмосфери під час співбесіди.

Будь-яка мета, яка стоїть перед працівником, має сприяти досягненню цілей підрозділу чи організації. При цьому слід відстежувати, щоб цілі відповідали наступним вимогам:

Робочі цілі повинні піддаватися чіткій кількісній чи якісній оцінці. Ті цілі, досягнення яких може бути підтверджено (чи виходячи з вимірів, чи якісних експертних оцінок), мають у міру можливості відкидатися.

Потрібно ставити досить складні, напружені, перспективні цілі. Постановка надто простих цілей не мотивує працівників та розвиває формальне ставлення до роботи.

Цілі мають бути конкретними. Не слід формулювати цілі у загальному вигляді, як, наприклад: «поліпшити звітність», «налагодити систему зв'язків», «працювати уважніше», «приділяти більше уваги клієнтам». Ці цілі можна перекласти мовою конкретних робочих цілей.

Має бути чітко визначено термін виконання.

Цілі мають бути реалістичними, тобто такими, які можуть бути досягнуті виконавцем.

Працівник повинен бачити, що досягнення поставленої мети пов'язане з його кар'єрним зростанням або розвитком.

Важливо, щоб виконавці брали активну участь як у процесі визначення цілей, так і в розробці плану дій. Необхідний високий рівень співпраці з боку підлеглих.

Цілі та план дій повинні бути основою для регулярного підбиття підсумків роботи. Регулярні зустрічі, спеціально присвячені підбиттю підсумків, дають можливість керівнику та працівнику обговорити досягнутий прогрес і у разі потреби – скоригувати цілі.

Одна з труднощів, з якою стикаються багато керівників при використанні управління з цілями для оцінки роботи підлеглих, полягає в тому, що при цьому їм доводиться виступати в ролі консультантів або помічників, що може суперечити їхнім уявленням про те, як повинен поводитися керівник.

Використання управління з цілям при оцінці роботи, незважаючи на складність та високі вимоги до кваліфікації керівників, які здійснюють оцінку, при грамотному застосуванні сприяє створенню атмосфери співпраці між керівником та підлеглими, стимулюючи прояв відповідальності та самостійності, підвищує рівень задоволеності працівників виконуваною роботою та їхню прихильність до своєї організації. та свого підрозділу.

Вибір способу оцінки, що найкраще відповідає поставленим цілям, робочим умовам, і потребам організації та що склалася у ній організаційної культурі - це складне завдання.

Більшість організацій гостро потребує працівників (як керівників, так і фахівців кадрових служб), здатних до її успішного вирішення. На жаль, далеко не всі російські організації сьогодні усвідомили нагальну необхідність запровадження системи оцінки робочих показників, що відповідає сучасним вимогам.

При використанні будь-яких методів оцінки та незалежно від того, наскільки добре визначені критерії, що використовуються при оцінці роботи персоналу, на рішення керівника можуть впливати помилки, пов'язані з особливостями міжособистісного сприйняття, такі як:

Помилка центральної тенденції виникає тоді, коли більшість кандидатів оцінюється середнім балом (хоча можна очікувати, що хтось із кандидатів кращий, а хтось гірший).

Помилка поблажливості - більшість кандидатів оцінюється високими оцінками, що може призвести до прийняття таких рішень, які негативно позначаться на мотивації працівників, на їхньому прагненні працювати з повною віддачею.

Помилка високої вимогливості - більшість кандидатів одержують низькі оцінки. Ця помилка здатна негативно вплинути на ставлення персоналу до своєї роботи та підриває віру працівників у справедливість рішень, які приймає керівництво.

Ефект ореолу виникає тоді, коли керівник оцінює підлеглого як хорошого чи поганого працівника, орієнтуючись якусь одну характеристику, що у його очах переважує й інші.

Помилка контрасту виникає тоді, коли середній працівник отримує високу оцінку, якщо він оцінюється після кількох досить слабких працівників, або низьку – якщо він іде після кількох сильних.

Стереотипізація - це тенденція порівнювати підлеглого зі стереотипом «ідеального працівника». Цей стереотип може відрізнятися у різних керівників, які проводять оцінку, і мати слабке відношення до реальних вимог роботи.

Помилки оцінювання, впливу яких тією чи іншою мірою схильний кожен оцінюючий, ускладнюють, а іноді унеможливлюють поділ працівників на успішних та неуспішних. Крім того, ці помилки заважають порівнювати оцінки, отримані від різних експертів. Наприклад, можлива така ситуація, коли хороший працівник, оцінений керівником, схильний до помилки центральної тенденції, отримає нижчу оцінку, ніж поганий працівник, якого оцінював керівник, схильний до помилки поблажливості.

Більш високої якості оцінки персоналу можна домогтися, якщо розуміти як витоки появи помилок оцінки, а й знати шляхи їх подолання.

Один із підходів до подолання помилок оцінки полягає у вдосконаленні самої процедури оцінки. Наприклад, використання шкал оцінки з коментарями, що точно описують відповідні прояви робочої поведінки або робочі навички, дозволяють зменшити вплив ефекту ореолу, помилок високої вимогливості, поблажливості та центральної тенденції, оскільки при використанні цих шкал керівникам пропонуються конкретні приклади та зразки поведінки, відповідно вони мають оцінити роботу підлеглих.

Підвищити об'єктивність результатів оцінки може залучення до цієї процедури як експертів поряд з безпосереднім керівником виконавця, що оцінюється, та інших працівників організації. Це можуть бути вищі керівники, фахівці служби кадрів, працівники з інших підрозділів і служб, з якими працівникові, що оцінюється, доводиться регулярно співпрацювати. Вони повинні вчитися правильного застосування методів оцінки, вчитися, як використовувати інформацію, отриману в результаті оцінки роботи персоналу. Велику допомогу в цьому може надати спеціальне навчання та тренінги, які пропонують деякі навчальні центри.

Оцінка роботи персоналу може бути інструментом, здатного допомогти керівнику при досягненні цілей, що стоять перед організацією та підрозділом. Однак при цьому керівник повинен не тільки добре розбиратися в існуючих методах оцінки, але і вміти правильно вибрати методи, які краще підходять як при прийнятті адміністративних рішень, так і при прийнятті рішень, пов'язаних з розвитком працівників.

Отже, коротко про завдання оцінки персоналу в організації:

• отримання інформації до прийняття управлінських рішень;
• стимулювання співробітників та «підтримка в тонусі»;
• планування та розробка програм навчання;
• зниження витрат чи обґрунтування витрат.

Критерії оцінки персоналу

Виходячи із завдань, можна сформулювати основні якісні критерії оцінки персоналу в компанії:

• спрямованість на досягнення Стратегії та цілей компанії;
• відповідність корпоративній культурі;
• прозорість процедур та зрозумілість результатів для споживачів (керівників, співробітників).

Якщо ж говорити про ті критерії, за якими відбувається оцінка персоналу, то прийнято поділяти на компетентнісний підхід (і різні види атестації за наслідками діяльності. І це корелює з видами оцінки.

Види оцінки персоналу

Можна виділити два основні види оцінки персоналу:

• оцінка результативності за певний період;
• оцінка особистісних та професійних якостей - компетентнісний підхід.

Важливо (і це актуально для обох видів), щоб оцінка проводилася регулярно.

Оцінка результатів праці персоналу

Оцінка результатів праці персоналу неможлива без існування налагодженої системи планування у компанії. Коли цілі підрозділів та співробітників пов'язані та оцифровані. Коли є чіткі межі відповідальності. Також має існувати система обліку результатів діяльності.

Найкращим варіантом буде використанняKPI чи їй подібна. У деяких компаніях вводиться додаткова або дублююча система надання зворотного зв'язку. Наприклад, гейміфікація.

Оцінка особистісних якостей та навичок персоналу

Оцінка особистісних та професійних якостей відбувається із застосуванням різних методів. І про це трохи згодом. Але найважливішою в оцінці персоналу є чіткі та прозорі критерії — компетенції.

Саме після визначення критеріїв оцінки підбираються методи оцінки персоналу. Наприклад, у світі особливо затребувані співробітники ІТ напрями, тому їх оцінці і добору приділяється особливу увагу. Разом з тим, співробітники ІТ сфери мають різні ролі в компанії та залежно від їхньої ролі, функціонального спрямування, корпоративної культури організації, до них висувають певні вимоги, які можна сформулювати у вигляді критеріїв оцінки або компетенцій. Після складання критеріїв можна переходити до методів оцінки, оскільки кожен метод має свою область застосування, тобто призначений для оцінки в певних ситуаціях. Докладніше про те, що рекомендується оцінювати у ІТ фахівців і як можна прочитати .

Методи оцінки персоналу

Наша компанія займається оцінкою персоналу з компетенцій. Далі описані найбільш відомі формати - індивідуальні та групові методи оцінки. У цьому розвиток технологій сприяє появі нових форм, наприклад, ми реалізуємо .

Індивідуальні методи оцінки персоналу

Найбільш відомі індивідуальні методи оцінки:

• інтерв'ю (інтерв'ю з компетенцій/структуроване інтерв'ю/глибинне інтерв'ю);
• тестування та особистісні опитувальники;
• спостереження за діяльністю;
• кейсові методики;
• оцінка 180/360°-зворотній зв'язок.

Інтерв'ю в оцінці персоналу

Інтерв'ю, напевно, найчастіше застосовуваний метод оцінки.

Майже кожен співробітник, який приходить до компанії, проходить співбесіду. Також у багатьох компаніях ми реалізуємо або глибинне інтерв'ю (дослідження мотивації та установок) для оцінки керівників у ситуаціях, коли неможливо провести асесмент центр (статусні керівники чи мала кількість працівників).

Якщо коротко, то інтерв'ю з компетенцій відбувається у вигляді 1,5-3 годинної бесіди, в якій консультант дізнається про попередній досвід людини за спеціальною технологією, що дозволяє отримати відомості про наявність необхідних якостей, знань та навичок.

Велика кількість помилок, що робиться інтерв'юерами, пов'язана з простотою методу, що здається, — став запитання і слухай. Але це не так. Адже кожен із нас хоче дати максимально привабливу інформацію про себе. Тому при проведенні інтерв'ю необхідний спеціаліст, який володіє технологією (наприклад,STAR).

Тестування в оцінці персоналу

Тестування можна назвати найпростішим і, у деяких випадках, бюджетним способом оцінки персоналу. Хто має свої плюси та мінуси.

Тестування найбільше ефективно при дослідженні знань співробітників та визначення особистісних характеристик за стандартизованими та перевіреними методиками. Багато методик просто у використанні, знаходяться у відкритому доступі і можуть використовуватися без залучення провайдерів. Вони не вимагають багато часу (за винятком інтерпретації) і зручні можливістю дистанційного проведення.

У деяких випадках ми доповнюємо асессмент центр тестовими методиками.

Проте, є великі обмеження тестових методик:

• у деяких випадках низька точність;
• можливість передачі ключа (правильних відповідей) іншим працівникам;
• обмеженість у описі, неможливість прогнозування тощо.

Спостереження як метод оцінки персоналу

Польовий супровід, спільні візити до клієнтів, прослуховування дзвінків, спостереження за виконанням технологічного ланцюжка, «фотографія дня»… Все це форми спостереження за працівниками у діяльності з оцінки ефективності та поведінкою. І подальше надання зворотного зв'язку.

Найбільш ефективно проводити спостереження за наявності чек-листа чи іншої форми фіксації. І тут можна надати співробітнику структурований зворотний зв'язок, порівняти його з іншими сотрудниками. Якщо цей метод проводять зовнішні консультанти без попереднього оповіщення співробітника, часто це називають «таємний покупець» або «контрольна закупівля».

Групові методи оцінки персоналу

Групові методи оцінки персоналу дозволяють комбінувати підходи - індивідуальне рішення кейсів, моделювання нарад та переговорів, виробничих процесів та взаємодії з підлеглими.

Групові - варіації на тему ділових ігор:

• асессмент центр (Центр оцінки/Центр розвитку тощо);
• лайт-асессмент (ділова гра з рейтингуванням учасників);
• моделювання нарад та переговорів.

Асесмент центр в оцінці персоналу

(Центр оцінки, Центр розвитку - варіантів назви маса) є найточнішим способом оцінки компетенцій. За наявними у нас даними, валідність класичного асесменту досягає 85-90%, тоді як наступний за ним метод - інтерв'ю з компетенцій - має лише 60-70%.

Складається метод із комбінації рольових ігор, індивідуальних вправ та кейсів, розроблених під компетенції компанії. Саме цим (у сукупності із професіоналізмом спостерігачів) пояснюється висока точність методу.