Методи оцінки роботи персоналу. Системи та методи оцінки персоналу Хто проводить оцінку персоналу в організації

Навіщо потрібна оцінка персоналу і як кадровим службам найефективніше проводити кадрову політику. У статті йдеться про системи, методи та критерії оцінки персоналу. Описується алгоритм побудови системи оцінки працівників. Які методи оцінки персоналу існують, у яких випадках вони використовуються. Ця стаття допоможе розібратися в досить складній структурі системи оцінки персоналу, і дозволить зрозуміти, як можна отримати цінну інформацію про людину прийняття рішень спрямованих збільшення результативності підлеглих.

Структура системи оцінки

Багато компаній рано чи пізно стикаються із проблемою оцінки персоналу. Адже для успішного розвитку будь-якій структурі необхідно постійно вдосконалюватись, знати свої перспективи та виправляти помилки.

Оцінка персоналу дає можливість керівникам чи кадровим службам ефективніше проводити кадрову політику, удосконалюватися, залучати нових співробітників замість тих, які справляються зі своїми обов'язками і, тим самим, робити роботу якіснішої.

Оцінка персоналу - це система виявлення певних показників співробітників, які потім допомагають керівнику у прийнятті управлінських рішень, вкладених у збільшення результативності підлеглих.

Зазвичай оцінка персоналу проводиться за трьома напрямками:

оцінка кваліфікації співробітника - коли виявляються показники зразка і порівнюються з конкретною людиною;
аналіз результатів роботи – тут оцінюють якість виконаних робіт;
оцінка співробітника як особистості - виявляються особистісні характеристики та порівнюються з ідеальними для цього місця.

Якщо взагалі говорити про побудову системи оцінки в компанії, то дуже важливо пам'ятати три основні риси, відірваність яких не дасть необхідного результату.

По-перше, оцінка має проводитися регулярно.

По-друге, вона повинна мати чітко окреслену мету.

І, по-третє, система оцінювання має бути прозорою всім і грунтуватися на загальнозрозумілих критеріях.

Сама система оцінки персоналу - це ціла низка дій та заходів, спрямованих на оцінку співробітників та носять постійний характер.

Дана система, щоб бути ефективною, повинна базуватися на основній та універсальній схемі проведення даної оцінки.

Перше, що необхідно зробити - це виявити потребу компанії в оцінці персоналу і на їх основі сформувати чіткі цілі, які будуть переслідуватися при проведенні оцінки співробітників. Серед основних цілей зазвичай виділяється моніторинг соціального клімату в колективі, оцінка якості роботи та ступінь відповідності кваліфікації людини посаді.

Другим етапом є визначення предмета оцінки, тобто когось оцінювати. Залежно від цілей визначається та цільова аудиторія, інформації про яку підприємство потребує насамперед.

Потім слід визначення критеріїв, за якими проводиться оцінка.

І тому необхідні фахівці у цій галузі, які зможуть виділити найприйнятніші характеристики кожної конкретної посади.

Після вибору критеріїв необхідно виходячи з них вибрати метод оцінки. Вибір самого методу також проводиться залежно від деяких критеріїв, серед яких відповідність цілям поставленим на початку, ступінь затранності того чи іншого відповідного методу, об'єктивність, яка найкраще виражається в кількісних характеристиках, зрозумілість для оцінюваних, і затребуваність, тобто результати дійсно мають бути потрібними.

Наступним етапом системи оцінки персоналу називають підготовчий етап. Тут потрібно виконати ряд дій, які допоможуть у проведенні самої оцінки.

створення внутрішньої нормативної бази для оцінки – розробка положень, регламентів;
навчання того персоналу, який безпосередньо проводитиме оцінку;
інформування персоналу про майбутню оцінку та її позитиви.

Після цього система оцінки вступає у свій основний етап – власне проведення самої оцінки, реалізація всього проекту.

Потім необхідно проаналізувати всю зібрану в результаті оцінки інформацію щодо її актуальності та якості самої системи.

Завершальним етапом реалізації системи оцінки є вплив - прийняття управлінських рішень щодо тих людей, яких оцінювали - підвищення, зниження, навчання.

Методи оцінки персоналу

Розглянемо тепер самі способи, які можна використовувати при оцінці персоналу.

За спрямованістю їх класифікують на три основні групи: якісні, кількісні та комбіновані.

Якісні методи - це методи, що визначають співробітників без застосування кількісних показників. Їх ще називають описовими методами.

матричний метод - найпоширеніший метод, що передбачає порівняння якостей конкретної людини з ідеальними характеристиками для займаної посади;
метод системи довільних характеристик - керівництво або кадрова служба просто виділяє найяскравіші досягнення та найгірші помилки у роботі людини, та зіставляючи їх робить висновки;
оцінка виконання завдань - елементарний метод, коли оцінюється робота співробітника загалом;
метод "360 градусів" - передбачає оцінку співробітника з усіх боків - керівниками, колегами, підлеглими, клієнтами та самооцінка;
групова дискусія - описовий метод - яким передбачається дискусія співробітника з його керівниками або експертами в даній галузі про результати його роботи та перспективи.

Комбіновані методи – це сукупність описових методів із застосуванням кількісних аспектів.

тестування - це оцінка за результатами вирішення заздалегідь поставлених завдань;
метод суми оцінок. Кожна характеристика людини оцінюється за певною шкалою, а потім виводиться середній показник, який можна порівняти з ідеальним;
система угруповання, коли він всіх співробітників ділять кілька груп - від тих хто працює на відмінно, і до тих, чия робота незадовільна і натомість інших;

Кількісні методи – найбільш об'єктивні, тому що всі результати зафіксовані у числах;

ранговий метод – кілька керівників складає рейтинг співробітників, потім усі рейтинги звіряються, і зазвичай найнижчих скорочують;
метод бальної оцінки - за кожне досягнення персонал отримує певне заздалегідь кількість балів, які за підсумками періоду підсумовуються;
вільна бальна оцінка – кожна якість співробітника експертами оцінюється на певну кількість балів, які підсумовуються та виводиться загальний рейтинг.

Всі вищезазначені методи здатні ефективно оцінити лише певний аспект роботи людини або її соціально-психологічних характеристик.

Тому не дивно, що останнім часом все частіше використовується універсальний комплексний метод - метод оціночних центрів, що увібрав у себе елементи багатьох методів, для досягнення максимально об'єктивного аналізу персоналу.

Цей метод має цілих 25 критеріїв, якими проводиться оцінка людини.

Серед них: здатність до навчання, вміння робити усні та письмові узагальнення, контактність, сприйняття думки оточуючих, гнучкість у поведінці, внутрішні нормативи, творчі характеристики, самооцінка, необхідність схвалення начальством та колегами, кар'єристські мотиви, реальність думок, надійність, різноманітність інтересів, стійкість до стресових ситуацій, енергійність, організованість, організаторські та управлінські здібності.

Основні критерії оцінки

Всі критерії в оцінці персоналу зазвичай поділяють на дві основні категорії - критерії результативності та критерії компетентності.

Оцінюючи результативності досягнуті показники роботи конкретної людини порівнюють із запланованими показниками для даного періоду роботи. І тому перед початком звітного періоду ставляться чітко вимірні завдання. Результативність роботи виявляється у конкретних показниках: обсяг продажу, кількість реалізованих проектів, суми прибутку, кількість угод.

Оцінюючи компетенції працівника оцінюються його знання і вміння застосовувати їх у практиці, особисті якості, поведінка.

Один із найефективніших способів такої оцінки - це вирішення ситуаційних завдань з урахуванням тієї посади, яку обіймає співробітник або яку він претендує.

Дані завдання бувають двох видів - описові та практичні, та відрізняються характером дій при вирішенні конкретної задачі.

Таким чином, система оцінки персоналу є досить складною і має безліч нюансів та аспектів, яким необхідно приділяти максимальну увагу. В іншому випадку вся праця вкладена у проведення оцінки - може вилитися повною відсутністю необхідної на виході інформації.

Отже, коротко про завдання оцінки персоналу в організації:

отримання інформації до прийняття управлінських рішень;
стимулювання співробітників та «підтримка в тонусі»;
планування та розробка програм навчання;
зниження витрат чи обґрунтування витрат.

Критерії оцінки персоналу

Виходячи із завдань, можна сформулювати основні якісні критерії оцінки персоналу в компанії:

спрямованість на досягнення Стратегії та цілей компанії;
відповідність корпоративній культурі;
прозорість процедур та зрозумілість результатів для споживачів (керівників, співробітників).

Якщо ж говорити про ті критерії, за якими відбувається оцінка персоналу, то прийнято поділяти на компетентнісний підхід (і різні види атестації за наслідками діяльності. І це корелює з видами оцінки.

Види оцінки персоналу

Можна виділити два основні види оцінки персоналу:

оцінка результативності за певний період;
оцінка особистісних та професійних якостей - компетентнісний підхід.

Важливо (і це актуально для обох видів), щоб оцінка проводилася регулярно.

Оцінка результатів праці персоналу

Оцінка результатів праці персоналу неможлива без існування налагодженої системи планування у компанії. Коли цілі підрозділів та співробітників пов'язані та оцифровані. Коли є чіткі межі відповідальності. Також має існувати система обліку результатів діяльності.

Найкращим варіантом буде використанняKPI чи їй подібна. У деяких компаніях вводиться додаткова або дублююча система надання зворотного зв'язку. Наприклад, гейміфікація.

Оцінка особистісних якостей та навичок персоналу

Оцінка особистісних та професійних якостей відбувається із застосуванням різних методів. І про це трохи згодом. Але найважливішою в оцінці персоналу є чіткі та прозорі критерії — компетенції.

Саме після визначення критеріїв оцінки підбираються методи оцінки персоналу. Наприклад, у світі особливо затребувані співробітники ІТ напрями, тому їх оцінці і добору приділяється особливу увагу. Разом з тим, співробітники ІТ сфери мають різні ролі в компанії та залежно від їхньої ролі, функціонального спрямування, корпоративної культури організації, до них висувають певні вимоги, які можна сформулювати у вигляді критеріїв оцінки або компетенцій. Після складання критеріїв можна переходити до методів оцінки, оскільки кожен метод має свою область застосування, тобто призначений для оцінки в певних ситуаціях. Докладніше про те, що рекомендується оцінювати у ІТ фахівців і як можна прочитати .

Методи оцінки персоналу

Наша компанія займається оцінкою персоналу з компетенцій. Далі описані найбільш відомі формати - індивідуальні та групові методи оцінки. У цьому розвиток технологій сприяє появі нових форм, наприклад, ми реалізуємо .

Індивідуальні методи оцінки персоналу

Найбільш відомі індивідуальні методи оцінки:

інтерв'ю (інтерв'ю з компетенцій/структуроване інтерв'ю/глибинне інтерв'ю);
тестування та особистісні опитувальники;
спостереження за діяльністю;
кейсові методики;
оцінка 180/360°-зворотній зв'язок.

Інтерв'ю в оцінці персоналу

Інтерв'ю, напевно, найчастіше застосовуваний метод оцінки.

Майже кожен співробітник, який приходить до компанії, проходить співбесіду. Також у багатьох компаніях ми реалізуємо або глибинне інтерв'ю (дослідження мотивації та установок) для оцінки керівників у ситуаціях, коли неможливо провести асесмент центр (статусні керівники чи мала кількість працівників).

Якщо коротко, то інтерв'ю з компетенцій відбувається у вигляді 1,5-3 годинної бесіди, в якій консультант дізнається про попередній досвід людини за спеціальною технологією, що дозволяє отримати відомості про наявність необхідних якостей, знань та навичок.

Велика кількість помилок, що робиться інтерв'юерами, пов'язана з простотою методу, що здається, — задавай питання і слухай. Але це не так. Адже кожен із нас хоче дати максимально привабливу інформацію про себе. Тому при проведенні інтерв'ю необхідний спеціаліст, який володіє технологією (наприклад,STAR).

Тестування в оцінці персоналу

Тестування можна назвати найпростішим і, у деяких випадках, бюджетним способом оцінки персоналу. Хто має свої плюси та мінуси.

Тестування найбільше ефективно при дослідженні знань співробітників та визначення особистісних характеристик за стандартизованими та перевіреними методиками. Багато методик просто у використанні, знаходяться у відкритому доступі і можуть використовуватися без залучення провайдерів. Вони не вимагають багато часу (за винятком інтерпретації) і зручні можливістю дистанційного проведення.

У деяких випадках ми доповнюємо асессмент центр тестовими методиками.

Проте, є великі обмеження тестових методик:

у деяких випадках низька точність;
можливість передачі ключа (правильних відповідей) іншим працівникам;
обмеженість у описі, неможливість прогнозування тощо.

Спостереження як метод оцінки персоналу

Польовий супровід, спільні візити до клієнтів, прослуховування дзвінків, спостереження за виконанням технологічного ланцюжка, «фотографія дня»… Все це форми спостереження за працівниками у діяльності з оцінки ефективності та поведінкою. І подальше надання зворотного зв'язку.

Найбільш ефективно проводити спостереження за наявності чек-листа чи іншої форми фіксації. І тут можна надати співробітнику структурований зворотний зв'язок, порівняти його з іншими сотрудниками. Якщо цей метод проводять зовнішні консультанти без попереднього оповіщення співробітника, часто це називають «таємний покупець» або «контрольна закупівля».

Групові методи оцінки персоналу

Групові методи оцінки персоналу дозволяють комбінувати підходи - індивідуальне рішення кейсів, моделювання нарад та переговорів, виробничих процесів та взаємодії з підлеглими.

Групові - варіації на тему ділових ігор:

асессмент центр (Центр оцінки/Центр розвитку тощо);
лайт-асессмент (ділова гра з рейтингуванням учасників);
моделювання нарад та переговорів.

Асесмент центр в оцінці персоналу

(Центр оцінки, Центр розвитку - варіантів назви маса) є найточнішим способом оцінки компетенцій. За наявними у нас даними, валідність класичного асесменту досягає 85-90%, тоді як наступний за ним метод - інтерв'ю з компетенцій - має лише 60-70%.

Складається метод із комбінації рольових ігор, індивідуальних вправ та кейсів, розроблених під компетенції компанії. Саме цим (у сукупності із професіоналізмом спостерігачів) пояснюється висока точність методу.

На етапі розвитку бізнес-технологій ключовими ресурсами будь-якої організації, поруч із фінансовими, інформаційними, технологічними, є людські ресурси. Підприємства конкурують у тому числі на рівні професійного розвитку своїх співробітників – їх знань, умінь, навичок. Для найрозумнішого та найефективнішого використання цього ресурсу необхідно правильно його оцінити. Різні системи, методи та методики оцінки персоналу дозволяють виявити та розкрити потенціал кожного співробітника та направити цей потенціал на реалізацію стратегічних цілей компанії. У цій статті ми допоможемо вам зорієнтуватися в їхньому різноманітті і вибрати саме ті, які найкраще підходять для вашої організації.

Про ціну у тому чи іншому вигляді проводиться кожному етапі роботи з персоналом:

підбір кандидата на посаду: оцінка необхідна для встановлення відповідності умінь та навичок кандидата (як професійних, так і особистісних) посадовим вимогам та корпоративній культурі компанії;
у ході проходження випробування (випробувального терміну):метою є додаткова оцінка рівня відповідності співробітника посади та рівня його адаптації в компанії;
у ході виконання поточної діяльності:на даному етапі оцінка спрямована на уточнення плану професійного та кар'єрного зростання співробітника, прийняття рішень про преміювання, перегляд заробітної плати;
навчання співробітника (відповідно до цілей компанії):необхідно визначити поточні знання співробітника та потребу у його навчанні, бажано провести подібну процедуру та після проходження навчання;
переведення в інший структурний підрозділ:слід визначити можливості працівника до виконання нових посадових обов'язків;
формування кадрового резерву:оцінка професійного та насамперед особистісного потенціалу співробітника;
звільнення:на цьому етапі оцінка потрібна виявлення некомпетентності співробітника, причому підставою звільнення у разі можуть бути лише результати атестації.

Формалізовані системи оцінки персоналу

Оцінка персоналу який завжди буває чіткої і формалізованої. Однак із розвитком аналізу бізнес-процесів, більш уважним ставленням до стратегічного розвитку компаній стали з'являтися формалізовані системи оцінки, що базуються на стратегічних завданнях компаній. Ці системи оцінки відомі під кількома варіантами назв:

performance appraisal – оцінка ефективності роботи;
performance review – огляд ефективності роботи;
performance evaluation – оцінка виконаної роботи;
performance assessment – оцінка продуктивності діяльності;
performance management report - звіт з управління ефективністю роботи;
performance survey – експертиза ефективності роботи;
performance summary – коротке резюме ефективності роботи;
performance rating – визначення рівня ефективності роботи.

Дещо пізніше з'явилася більш деталізована (заснована на оцінці ефективності кожного співробітника) система Management by Objectives (MBO) - Управління результативністю. Суть цього підходу у тому, що з співробітника формується список ключових завдань (критеріїв роботи) у єдиному стандарті. Стандарт цей, як правило, включає найменування, опис та вагомість завдання, а також плановані та фактичні показники її виконання (із зазначенням відповідних одиниць виміру) у загальному списку завдань об'єкта управління. В даному випадку дуже важливо, щоб виконання кожного завдання піддавалося виміру. Після закінчення затвердженого періоду співробітник та керівник оцінюють виконання кожної мети (як правило, у відсотках) та всього особистого плану співробітника.

Поступово все більший акцент на оцінці персоналу робився розгляд особистих і професійних якостей окремого працівника. Так, одна з розробок - Performance management - являє собою систему більш масштабну, ніж MBO, тому що спрямована не лише на оцінку результату, а й урахування «засобів», якими цей результат досягнуто, - особисті якості співробітників.

Система "360 градусів" була створена з метою підвищення об'єктивності оцінки. Передбачається, що під час процедури оцінки опитуються колеги, керівники, підлеглі та клієнти співробітника; це призводить до зниження суб'єктивізму оцінки. Процедура проводиться в кілька етапів: визначаються критерії оцінки, складаються опитувальники, проводиться анкетування, наприкінці аналізуються результати та розробляється план розвитку недостатньо розвинених компетенцій.

Важливо правильно визначити критерії оцінки, які можуть бути однаковими для різних посад. Для кожної посади визначається своє коло компетенцій із заздалегідь розробленими індикаторами для оцінки – поведінковими прикладами. Плюс цієї системи оцінки полягає у її відносній простоті. Проте слід врахувати, що з проведенні масштабного дослідження утрудняється процес обробки отриманих даних. Крім того, необхідні чітко вироблені критерії оцінки. Крім цього, слід правильно організувати збір інформації, проінформувавши людей про цілі тестування.

Assessment Center - передбачає комплексну оцінку співробітника з компетенцій і, отже, уважніше ставлення до особистісним і професійним якостям конкретного сотрудника. Ця процедура найчастіше включає:

інтерв'ю з експертом, під час якого збираються дані про знання та досвід співробітника;
психологічні, професійні випробування;
коротку презентацію учасника перед експертами та іншими учасниками;
ділову гру (під керівництвом спостерігача група співробітників чи кандидатів розігрує бізнес-ситуацію за заздалегідь підготовленим сценарієм);
біографічне анкетування;
опис професійних досягнень;
індивідуальний аналіз конкретних ситуацій (бізнес-кейс);
експертне спостереження, за результатами якого складаються рекомендації кожного співробітника.

Для Росії традиційною системою оцінки є атестація . Вона застосовувалася на підприємствах ще за радянських часів. На жаль, атестацію сильно недооцінюють як систему оцінки. По суті вона дуже схожа з Performance management, проте, будучи процедурою вкрай формалізованою та регламентованою, суттєво відстає щодо застосовуваних методів – законодавство не встигає за розвитком методів оцінки. Крім того, атестації підлягають співробітники, які обіймають посади, закріплені в нормативних актах Російської Федерації, суб'єктів федерації та муніципальних органів влади. В результаті в сучасних умовах відсутності єдиного стандарту посад проведення атестації стає можливим лише у бюджетних установах.

Методи та методики оцінки персоналу

Умовно всі методи дослідження організації можна поділити на три основні підходи: гуманітарний, інженерний та емпіричний. Методи оцінки персоналу найбільшою мірою відносяться до емпіричного підходу, оскільки ґрунтуються на поширенні успішного галузевого або функціонального досвіду, використанні прецедентного досвіду у прийнятті рішень. У більшості випадків оцінка - це порівняння отриманих у ході дослідження характеристик з характеристиками «еталонного зразка». Методи емпіричних досліджень прийнято розділяти на кількісні та якісні.

Кількісні методи

Кількісні методи можна охарактеризувати як формалізовані та масові. Формалізація виявляється у спрямованості вивчення суворо певних аналізованих змінних, заданих заздалегідь, та його кількісному вимірі. Високий рівень формалізації кількісних методів пов'язані з їх статистичної обробкою.

Найбільш поширеним кількісним методом є анкетування . У процесі анкетування співробітнику/кандидату на вакансію пропонується письмово відповісти на запитання, представлені у формі опитувального листа – анкети. Завдяки простоті використання та обробки анкетування може застосовуватися як окремо, так і як складова практично всіх видів комплексної системи оцінки персоналу. За формою питання в анкеті поділяються на відкриті, що передбачають вільну відповідь, та закриті, відповідь на які полягає у виборі одного (або більше) з кількох запропонованих в анкеті тверджень. Одним із численних варіантів застосування анкети є збір інформації про реальні ділові та особистісні компетенції працівника в рамках системи оцінки «360 градусів». В даному випадку анкетування його керівника, колег, підлеглих та клієнтів значно заощаджує час як опитуваних, так і співробітника, який займається обробкою отриманих даних.

Одним із видів анкетування, що застосовуються для оцінки персоналу, є особистісні опитувальники - Клас психодіагностичних методик, призначених для визначення ступеня вираженості у індивіда певних особистісних особливостей. За формою вони є списки питань, у своїй відповіді випробуваного представлені кількісно. Як правило, за допомогою цього методу діагностують особливості характеру, темпераменту, міжособистісних відносин, мотиваційну та емоційну сфери. З цією метою використовуються конкретні методики. Наведемо найпопулярніші з них:

Багатофакторні особистісні опитувальники (призначені для опису широкої сфери індивідуально-особистісних характеристик):
- Опитувальник Кеттела (16-PF): основними факторами є загальний рівень інтелекту, рівень розвитку уяви, сприйнятливість до нового радикалізму, емоційна стійкість, ступінь тривожності, наявність внутрішньої напруги, рівень розвитку самоконтролю, ступінь соціальної нормованості та організованості, відкритість, замкнутість, сміливість, ставлення до людей, ступінь домінування - підпорядкованості , Залежність від групи, динамічність;
- Опитувач MMPI: до основних шкал відносяться соматизація тривоги, тривога і депресивні тенденції, витіснення факторів, що викликають тривогу, реалізація емоційної напруженості в безпосередній поведінці, виразність чоловічих/жіночих рис характеру, ригідність афекту, фіксація тривоги і обмежувальна поведінка, аут контакти;
- Опитувальник FPI: даний опитувальник створений переважно для прикладних досліджень з урахуванням досвіду побудови та застосування таких широко відомих опитувальників, як 16PF, MMPI, ЕРI та ін. Шкали опитувальника відображають сукупність взаємозалежних факторів. Опитувальник призначений для діагностики психічних станів та властивостей особистості, які мають першорядне значення для процесу соціальної, професійної адаптації та регулювання поведінки;
- Характерологічний опитувальник Леонгарда: тест призначений виявлення типу акцентуації (певного напрями) характеру. Акцентуації розглядаються як крайній варіант норми, в чому полягає їхня головна відмінність від психопатій - патологічних розладів особистості. Діагностуються такі типи акцентуації особистості: демонстративний, застрягаючий, педантичний, збудливий, гіпертимний, дистимічний, тривожно-боязливий, афективно-екзальтований, емотивний, циклотимний.
Опитувальники мотиваційних особливостей:
- Опитувальник Реана: діагностується мотивація досягнення успіху та мотивація уникнення невдачі;
- Тест на педантичність призначений для діагностики рівня педантичності. З одного боку, педантичність - це прагнення слідувати прийнятим формам, ревниве і завзяте дотримання різних дрібниць, недогляд з суті справи. З іншого боку, педантичність виявляється і у старанності, відповідальності, сумлінному ставленні до обов'язків, суворості та точності, прагненні до істини.
Опитувальники психічного благополуччя (оцінюється рівень нервово-психічної адаптації, тривожності, нервово-психічної стійкості, невротизації, соціальної адаптації):
- Методика визначення стресостійкості та соціальної адаптації Холмса та Разі: доктори Холмс і Раге (США) вивчали залежність захворювань (у тому числі інфекційних хвороб та травм) від різних стресогенних життєвих подій у понад п'яти тисяч пацієнтів. Вони дійшли висновку, що психічним і фізичним хворобам зазвичай передують певні серйозні зміни у житті. На підставі свого дослідження вони склали шкалу, в якій кожній важливій життєвій події відповідає певна кількість балів залежно від ступеня її стресогенності;
- Методика експрес-діагностики неврозу Хека та Хесса: попередня та узагальнена діагностика ймовірності неврозу;
- Шкала реактивної та особистісної тривожності Спілбергера: виявлення рівня особистісної та реактивної тривожності. Під особистісної тривожністю розуміється стійка індивідуальна характеристика, відбиває схильність співробітника до тривозі і що передбачає наявність в нього тенденції сприймати досить широкий набір ситуацій як загрозливі, відповідаючи кожну їх певної реакцією.
Опитувальники самовідносини (вивчаються особливості ставлення співробітника до себе):
- Методика самооцінки особистості (Будассі): визначається рівень самооцінки (завищена, занижена чи нормальна);
- Опитувальник Стефансона: методика використовується вивчення уявлень працівника себе самому. Перевагою методики є те, що при роботі з нею випробуваний виявляє свою індивідуальність, реальне «я», а не відповідність/невідповідність статистичним нормам та результатам інших людей.
Опитувальники темпераменту:
- Особистісний опитувальник Айзенка: тест спрямований на діагностику особистісних параметрів, нейротизму та екстраверсії інтроверсії;
- Опитувальник Стреляу: діагностується сила процесів збудження, гальмування, рухливість нервових процесів.
Опитувальники цінностей (застосовуються для вивчення ціннісно-мисленної сфери особистості):
- Тест Рокіча «Ціннісні орієнтації»: методика полягає в прямому ранжируванні списку цінностей.
Опитувальники емоційних особливостей:
- Тест «Емоційне вигоряння»: виявляється ступінь психологічного захисту у формі «емоційного вигоряння» (дана методика є особливо актуальною для працівників, задіяних у сфері взаємодії з людьми);
- Шкала оцінки важливості емоцій: методика, запропонована Б.І. Додоновим, спрямовано виявлення емоційних станів людини, які приносять йому задоволення.
Тести на активність поведінки:
- Методика «Вихід із важких життєвих ситуацій»: визначається домінуючий у людини спосіб вирішення життєвих проблем.

Слід зазначити, що багато з вищевказаних методик спочатку розроблялися і використовувалися в клінічній психології і потім стали використовуватися на підприємствах для оцінки персоналу. Однак ці методики здебільшого не були достатньо адаптовані для оцінки співробітників, тому для того, щоб використовувати їх в організаціях, необхідний фахівець з досить високим рівнем знань у сфері психології.

Ще одним важливим методом оцінки персоналу є тести здібностей . Вони є спеціально підібраний стандартизований набір завдань, що служить оцінки потенційної здатності людини вирішувати різні завдання. Будь-який різновид тестів інтелекту може розглядатися як тест здібностей. Для виявлення специфічних здібностей, наприклад, до певних видів діяльності (медичні, техніки, юриспруденції, освіти тощо) розробляються спеціальні тести. Мабуть, найпоширенішими серед методик, що застосовуються в оцінці персоналу, є ті, що спрямовані на виявлення професійних здібностей працівників. Найбільш методиками, що себе зарекомендували, можна вважати наступні:

Тест структури інтелекту Амтхауера : призначений для визначення здатності до абстрактного мислення, пам'яті, просторової уяви, мовного чуття, математичного мислення, освіти суджень і т.п.
Тест Гілфорда: дозволяє виміряти соціальний інтелект, який є професійно важливою якістю та дозволяє прогнозувати успішність діяльності педагогів, психологів, психотерапевтів, журналістів, менеджерів, юристів, слідчих, лікарів, політиків, бізнесменів.
Тест Равена: дозволяє з допомогою прогресивних матриць як оцінити сам інтелект, а й дає можливість скласти уявлення про здатність співробітника до систематизованої, планомірної, методичної інтелектуальної діяльності.

Слід зазначити, що багато з відомих тестів здібностей не дають достатньо матеріалу для того, щоб робити на їх основі прогнози. Вони дозволяють отримати обмежену інформацію, яку потрібно доповнювати відомостями інших джерел.

Якісні методи

На противагу кількісним виділяють якісні методи досліджень, які є неформалізованими та націлені на отримання інформації шляхом глибинного дослідження невеликого за обсягом матеріалу. Одним з найбільш часто застосовуваних методів є інтерв'ю .

Метод інтерв'ю відрізняється суворою організованістю та нерівноцінністю функцій співрозмовників: інтерв'юер (фахівець, який проводить інтерв'ю) ставить питання респондентові (оцінюваному співробітнику), не веде з ним активного діалогу, не висловлює своєї думки і відкрито не виявляє свого особистого ставлення до запитань. . Завданням інтерв'юера є зведення свого впливу зміст відповідей респондента до мінімуму і забезпечення сприятливої атмосфери спілкування. Мета інтерв'ю з погляду інтерв'юера - отримати від респондента відповіді на питання, сформульовані відповідно до завдань дослідження (якостей і характеристик оцінюваного, відсутність або наявність яких необхідно виявити).

За підсумками різних параметрів прийнято виділяти кілька видів інтерв'ю. Найбільш застосовуваними щодо оцінки персоналу є такі види.

Біографічне інтерв'ю зосереджено на минулій трудовій діяльності кандидата. У його проведенні виходять із те, що поведінка у минулому є індикатором поведінки у майбутньому. Біографічні інтерв'ю зосереджуються на трудовому досвіді та стилі роботи оцінюваного. Відомості про роботу збирають у зворотному хронологічному порядку. В інтерв'ю оцінюється ступінь важливості поточної роботи співробітника для організації та його компетентність у термінах відповідності вимогам, що висуваються до певної посади. При цьому слід задавати правильно підібрані питання і дотримуватися однакових умов для всіх оцінюваних. Насправді питання виходять із «вимог до співробітнику», у яких перераховані індивідуальні характеристики, необхідних успішного виконання роботи. Перевага біографічного інтерв'ю у тому, що він відповідає очікуванням кандидата (співробітника) і дає можливість проявити себе найкраще. Проте цей фактор може стати причиною необ'єктивності оцінки. Ефективність такого інтерв'ю також залежить від того, наскільки чітко питання співвідносяться з умовами роботи.

Поведінкове інтерв'ю містить структурований перелік питань, розроблених щодо досвіду чи здібностей у певних галузях або стосовно критеріїв, пов'язаних з роботою. Ці критерії виявляються у процесі аналізу, предметом розгляду якого були робота та поведінка успішних співробітників. Основна перевага поведінкового підходу у тому, що має справу з навичками, важливими до роботи. З іншого боку, подібне інтерв'ю може тривати багато часу, оскільки під час нього необхідно обговорити всі важливі аспекти роботи. Крім того, у зв'язку з тим, що інтерв'ю зосереджено на процесі здійснення певної роботи, легко випустити з уваги важливі питання, що стосуються загальної професійної підготовки кандидата/співробітника.

Ситуаційне інтерв'ю засноване на побудові певних ситуацій та пропозиції оцінюваному співробітнику описати модель своєї поведінки або виходу з цієї ситуації. У процесі оцінки співробітник намагається дати соціально-бажані відповіді, тобто ті, які вважає соціально вірними. У ході інтерв'ю з'являється можливість оцінити, наскільки дані уявлення відповідають цінностям організації, прийнятим моделям поведінки, а також роботі, яку виконує співробітник.

Проективне інтерв'ю засноване на особливій побудові питань таким чином, що вони пропонують співробітнику/кандидату оцінити не себе, а людей взагалі або якогось персонажа. Проективні методики засновані на тому, що людина схильна переносити свій життєвий досвід та установки на інтерпретацію дій інших людей, а також на вигадані ситуації, персонажів тощо. У ході проективного інтерв'ю співробітник із меншою ймовірністю даватиме соціально-бажані відповіді. Проте процес проведення проективного інтерв'ю дуже тривалий, отримані дані досить складно опрацювати. Крім того, значний вплив на результат надають професійні та особисті якості інтерв'юера.

Одним із основних якісних методів оцінки персоналу також є традиційний аналіз документів . Вважається, що документи є або можуть бути надійними свідченнями явищ, що відбуваються насправді. Багато в чому це стосується офіційних документів, але може стосуватися і неофіційних. Проведення аналізу документів означає перетворення первісної форми інформації, що міститься в документах, у необхідну для фахівця з оцінки персоналу форму. Фактично це не що інше, як інтерпретація змісту документа, його тлумачення. У процесі аналізу документів можуть досліджуватися резюме, рекомендаційні та супровідні листи, документи про освіту (дипломи, сертифікати, кваліфікаційні свідоцтва), науково-дослідні та публіцистичні роботи та ін.

Існують методи, що містять ознаки як якісних, і кількісних методів. Насамперед це стосується бізнес-кейсам . Бізнес кейс – це всебічний опис ситуації, в якій колись опинилася реальна компанія. У кейсі, як правило, описується зовнішнє оточення та внутрішнє середовище компанії, а також їх зміни у часі. Події, з якими зіткнулися менеджери, як і дії останніх, наводяться в порядку, в якому вони реально відбувалися. Але найголовніше - у кейсі формулюється проблема, яку мав вирішити той чи інший співробітник компанії. Точність та вірність вибору типової робочої ситуації та професійність створення бізнес-кейсу визначають надійність прогнозу при використанні даного методу. З одного боку, у методі закладено прагматичність запропонованих варіантів вирішення бізнес-завдань, з іншого - є можливість виявити систему нестандартних підходів до вирішення типових ситуацій, що визначає ступінь креативності працівника.

На нинішньому етапі більшість фахівців з оцінки персоналу прагнуть створити комплексні системи оцінки персоналу підприємства, що включають досить велику кількість методик з метою мінімізації помилок у процесі оцінки. Однак насамперед важливо не просто зібрати разом кілька методик, але адаптувати їх до умов, що існують в організації, а найчастіше – коли йдеться про зарубіжні методики – та до умов російської дійсності. Величезне значення тут набуває професіоналізм і досвід фахівця, керуючого процесом оцінки, оскільки виконання даної задачі, крім відповідних особистих якостей, вимагає знань та компетенцій у галузі психології та розуміння бізнес-процесів, цілей та специфіки діяльності компанії.

Ефективність роботи будь-якого підприємства залежить від того, наскільки компетентним є його персонал. Щоб встановити ефективність виконання кожним співробітником компанії своїх обов'язків, виявити сильні та слабкі сторони кожного члена колективу, а також виконати вимоги щодо підтвердження кваліфікації працівників необхідно проводити оцінку персоналу. З цією метою на підприємстві повинна бути розроблена система оцінки персоналу, яка дозволяє не лише оцінити його навички, вміння, досвід, але й скласти програму з удосконалення роботи з кадрами, підвищення їхньої кваліфікації, професійного відбору та створення кадрового резерву.

Оцінка персоналу. Навіщо це потрібно?

У процесі роботи для підприємства кожен співробітник як застосовує свої вже існуючі навички, але й напрацьовує досвід, необхідний вирішення поставлених нових, складніших, завдань. Відповідно, необхідно, щоб оцінка персоналу здійснювалася комплексно, з вивчення особливостей конкретного трудового процесу. Це дозволяє визначити насамперед відповідність співробітника займаній ним посади, а також допомагає виявити його потенціал, який має бути раціонально використаний для вирішення основних цілей та завдань, поставлених перед компанією.

Прийом працівника на роботу здійснюється відповідно до певних вимог, встановлених до кваліфікації, досвіду, що підтверджуються (або не підтверджуються) виключно під час трудової діяльності. Вже у процесі спільного співробітництва виявляються заявлені під час вступу працювати навички співробітника, додаткові знання, проявляються характеристики його особистості. Тільки практично можна визначити, наскільки ці дані відповідають критеріям виробничих цілей організації.

Важливо також, щоби сам співробітник оцінював свої здібності самостійно. В результаті такого аналізу можна буде встановити, наскільки реальні здібності працівників збігаються з потребами підприємства, і який внесок у його успішність може зробити діяльність кожної окремої людини.

Тільки проведення оцінки персоналу дозволяє створити раціонально працюючу структуру, найефективніше розподілити трудові ресурси компанії, а також підвищити їхню працездатність. Постійний контроль та можливості, які відкриваються перед кожним співробітником в результаті оцінки його роботи, дозволяють оптимізувати роботу кожного члена колективу, що стимулюють до виконання трудових обов'язків із великим завзяттям.

Для оцінки роботи працівників можна використовувати як програми контролю за робочим часом. Побачити, хто та чим зайнятий у робочий час допомагає багатофункціональна DLP-система .

Цілі оцінки персоналу

Оцінка роботи персоналу дозволяє досягти таких цілей:

встановити відповідність витрат, спрямованих на виконання конкретного обсягу робіт, та коштів, виділених на утримання працівника, його робочого місця. Якщо певний спеціаліст має низьку продуктивність праці, його зміст стає невигідним для роботодавця. У такому разі необхідно якнайшвидше зробити перестановку кадрів, щоб цей працівник зайняв робоче місце відповідно до його реальних можливостей та навичок;
виявити функціональну роль конкретного працівникау масштабах організації відповідно до його навичок. Існує ймовірність, що певний співробітник чудово справляється з роботою в команді, активно розвивається, прагне виявляти свої найкращі робочі якості. Така людина може стати цінною ланкою у певному напрямі діяльності компанії. Це може позитивно вплинути на економічну складову успішності підприємства, якщо буде створено відповідні умови;
оцінити потенціал співробітника, який можна застосувати на користь підприємства, без додаткових вкладень. Певну кількість пересічних співробітників за роки роботи набувають важливого для компанії досвіду, знань, навичок, які стають сильною базою для того, щоб такі люди могли результативно працювати на керівних посадах. І тут у власника підприємства відпадає необхідність витрачати кошти пошук і навчання нових керівних кадрів.

Завдання кадрової оцінки

Під час оцінки діяльності персоналу вирішуються важливі виробничі завдання:

створюється сильний кадровий резерв, що складається зі штатних співробітників підприємства, що скорочує витрати на підбір нових кадрів;
здійснюється підготовка фахівців, які мають високий професійний рівень, виявляються потенційні керівники середньої ланки безпосередньо в межах компанії, проводиться їхнє перепрофілювання або підвищення кваліфікації;
удосконалюються методи управління підприємством, посилюється контроль виробничої дисципліни, підвищується зацікавленість персоналу підвищення продуктивності праці;
оптимізується штатний розпис завдяки раціональному розподілу функцій та обов'язків на підставі результатів оцінки: переведення працівників на інші посади, скорочення відповідно до виявлених під час оцінки роботи негативних показників продуктивності праці;
використання додаткових мотиваційних важелів, здатних стимулювати працівників підвищувати рівень своєї виробничої компетентності та кваліфікації. Результатом може бути кар'єрне зростання, поліпшення матеріального становища, реалізація потенціалу працівників у плані застосування запропонованих ними проектів.

Оцінка роботи персоналу компанії виконує адміністративну, інформативну, мотиваційну функцію.

Адміністративна функціявиконується для закриття вакансій за допомогою перестановки кадрів, внаслідок якої:

працівник може бути переведений на іншу посаду відповідно до результатів оцінки;
співробітника підвищують по службі;
складається план професійного навчання;
приймається рішення про звільнення;
працівники винагороджуються.

Інформативна функціяреалізується для вдосконалення управлінських методів роботи з персоналом шляхом інформування про існуючі вимоги до якісних та об'ємних показників праці. В цьому напрямку:

виявляється рівень завантаження виробничого персоналу;
визначається результативність його роботи, ступінь відповідності кваліфікації вимогам підприємства;
реалізується можливість збільшення розміру заробітної плати.

Мотиваційна функціядозволяє підвищити зацікавленість кожного члена колективу збільшення продуктивності праці. Оцінка виробничого персоналу позитивно впливає розвиток як кожного працівника, а й компанії, оскільки наявність зворотний зв'язок є потужним інструментом підвищення ефективності функціонування підприємства.

В якості мотивації застосовуються стимулюючі важелі впливу:

кар'єрний ріст;
можливість самореалізації.

У яких випадках потрібна оцінка персоналу

Щоб система оцінки персоналу дала суттєвий результат, потрібно до її розробки та впровадження визначити:

які параметри будуть оцінюватися, за якою шкалою вести їх виміри;
якими методами скористатися для збирання реалістичної інформації;
кому доручити роботу з оцінки персоналу, чи є для цього компетентні працівники;
що робити з сторонами процесів, що не вимірюються;
як уникнути впливу особистісних симпатій

Необхідність оцінки персоналу з розробкою та впровадженням системи найчастіше викликана:

появою стабільного відтоку кадрів;
відсутністю для підприємства системи оцінки персоналу;
необхідністю прийняття управлінських рішень щодо HRM компанії;
запланованим найінтенсивнішим розвитком певних напрямів у роботі підприємства з виділенням із метою інвестицій;
зміною (плануванням зміни) команди управлінського сектора підприємства;
зміною (плануванням зміни) стратегічних напрямів у роботі компанії;
необхідністю формування проектної команди, що покликана вирішувати стратегічні завдання;

появою правових пріоритетних підстав для переміщення працівників у межах підприємства;
змінами у структурі підприємства, оптимізацією шляхом скорочення чисельності;
важливістю оптимізації процесів у компанії;
необхідністю реструктуризації підприємства;
необхідністю зрозуміти для формування програми та плану навчання, наскільки персонал компетентний;
необхідністю формування плану розвитку персоналу, створення резерву кадрів;
зниженням показників дисципліни праці;
почастішали конфлікти між співробітниками;
скаргами працівників компанії на роботодавця до відповідних інспекцій;
необхідністю зміни чи створення системи стимулювання співробітників.

Методи оцінки персоналу

Для оцінки працюючого персоналу застосовується безліч методів, дозволяють оцінити кожного співробітника найточніше. До таких методів належать:

аналіз документації:ознайомлення з резюме, письмовими рекомендаціями, документами про освіту, кваліфікацію, характеристики керівників та ін. Здійснюється оцінка достовірності поданих матеріалів на основі визначення фактичних показників роботи, що стосуються виконуваних обов'язків, рівня кваліфікації, наявності досвіду, досягнень та ін;
аналіз встановлених вимогнормативних документів, стандартів, вимог до внутрішніх процесів виробництва, якості продукції, що виготовляється, та виконання персоналом цих вимог. І тому розробляється стандартна шкала оцінювання;
тестування за психологічними параметрамидля отримання результатів оцінки характеристик особистості в кількісному та описовому вигляді. За кількісними результатами можна порівняти конкретні якості працівників. Опитування з особистісних тестів може провести спеціаліст, ознайомлений з методикою, обробку отриманих результатів повинен проводити спеціаліст, навчений методикою використання конкретних опитувальників;
оцінювання робочих поведінкових характеристик, співбесіда зі співробітником на його оцінку;
тестування за професійними тестамидля конкретних робітничих професій, посад, основних навичок та знань. Розробку тестів зазвичай доручають безпосереднім керівникам персоналу, що оцінюється, можливе залучення зовнішніх експертів, які є профільними фахівцями;
бізнес-есе- оцінювання на можливість вирішення в обмежений часовий відрізок певної виробничої проблеми, виявлення здібностей стратегічного бачення у співробітника, уміння знаходити алгоритм вирішення конкретних робочих питань;
ранжування- проведення порівняльного аналізу співробітників у конкретному підрозділі, між пов'язаними у процесах структурами, вибудовування рейтингового ланцюжка відповідно до попередньо підібраних критеріїв;
оцінка персоналу з компетенцій- вибраним характеристикам поведінки, що показує, наскільки якісно виконуються поставлені завдання на конкретній посаді на підприємстві;
360 градусів- обробка інформації про дії працівника у природному робочому середовищі, наявність у нього необхідних ділових якостей. Ці дані надходять від співробітників, клієнтів, колег, підлеглих та ін;
комплексне оцінювання компетенцій за методом Assessment-centre, у якому оцінюється безліч позицій. Команда спостерігачів слідкує за виконанням групою різних завдань. Під час цього процесу оцінюються дії та поведінка кожного члена групи на відповідність попередньо підготовленим, які мають безпосередній зв'язок із роботою сценаріїв поведінки. Отримані результати проходять спільне обговорення, після чого ухвалюються рішення;
МВО (Management by Objectives)- Управління з цілям, що передбачає спільну (начальник-підлеглий) постановку ключових цілей працівнику на певний відрізок часу (від півроку до року). Кількість цілей не повинна бути великою, головне, щоб вони відображали найвагоміші завдання, властиві посаді співробітника на запланований період. Необхідно дотримуватися певних критеріїв під час постановки цілей – конкретика, вимірність, значимість, орієнтованість у часі, досяжність поставлених перед працівником завдань;
KPI (Key Performance Indicators)оцінка роботи персоналу за основними критеріями ефективності. Необхідно встановити, наскільки ця оцінка працює як контроль результатів та підвищення ефективності роботи персоналу. При цьому потрібно враховувати головні цілі підприємства, критерії оцінювання повинні бути зрозумілими для будь-якого співробітника, щодо якого цей метод оцінки застосовується;
кадровий аудит- дозволяє оцінити, у стані на підприємстві людські ресурси, наскільки ефективно працює система управління персоналом у плані виконання стратегії, завдань, досягнення поставлених перед компанією цілей. Цей метод також дозволяє виявити зони ризику та розвитку;
атестація- оцінюється, наскільки діяльність працівника відповідає стандартним вимогам виконання робіт на конкретному робочому місці відповідно до посади;
тест-кейси- методика, яка є структурованим описом певної виробничої ситуації, яку співробітник повинен проаналізувати, щоб знайти найбільш прийнятні рішення. Це дозволяє навчити чи оцінити працівника за певними параметрами. І тут визначається реальний стан професійних знань, навичок, компетентності, особистісних характеристик.

Вибір методу оцінки персоналу залежить від системи мотивації, яка запроваджена організації. Про теорію та практику мотивації співробітників ...

У чому користь оцінки персоналу в організації

Результати оцінки діяльності персоналу мають бути систематизовані, структуровані для одержання реальної картини стану людських ресурсів у організації. Ця процедура дозволяє:

встановити поточний стан компетентності персоналу;
визначити відповідність кваліфікації трудових ресурсів тактичним завданням та цілям підприємства;
оцінити професійний внесок персоналу у ефективну роботу організації;
застосувати в адекватних розмірах винагороду працівників відповідно до їх кваліфікаційного рівня;
виявити відповідність зони відповідальності працівника його посадовим обов'язкам;
виявити функціональну розбалансованість організації у плані кадрового ресурсу;
визначити пріоритетні завдання під час проведення наступної оцінки роботи персоналу;
ідентифікувати можливі правові ризики (трудові суперечки, штрафні санкції від органів, що інспектують) відповідно до певних нормативних актів;
проаналізувати слабкі та сильні сторони процедур, які застосовуються для оцінки персоналу;
розробити рекомендації щодо усунення виявлених у процесі оцінки порушень;
розробити рекомендації щодо покращення роботи з кадрової підготовки;
намітити напрями у розвиток, приділити увагу зонам ризику кадрових ресурсів у організації.

Впровадження системи оцінки персоналу: помилки та складності

Під час запровадження оцінки персоналу необхідно правильно вибрати методику, оскільки найчастіше обрані методи практично не відповідають рівню зрілості організації. Часто система оцінювання не прив'язана до системи мотивації – матеріальної та нематеріальної. Крім того, співробітники можуть негативно ставитися до проведення цих заходів, а менеджери не хочуть витрачати час на їхню реалізацію. Часто зворотний зв'язок менеджерів, які проводять оцінку, зі співробітниками низька, і останні не можуть її сприйняти. Деякі співробітники мають завищену чи занижену самооцінку, що іноді заважає виявити реальні навички та компетенції.

Реалізація заходів щодо оцінки персоналу – це серйозний крок, який дозволяє оптимізувати діяльність підприємства на кожній його ділянці. Через війну ефективність роботи співробітників та його мотивація підвищуються, персонал стає компетентним і продуктивним.